Страница 8 из 9
3.1. Стратегия поворота (вращения) – используется, если организация работает в малопривлекательной отрасли, лишенной перспектив роста продаж. Избрав стратегию поворота, компания стремится перепрофилировать активы для работы в другой отрасли или сфере деятельности – более привлекательной и перспективной. Здесь следует выделить два направления реализации стратегии:
● поворот через смену продуктового профиля организации (конверсия ресурсного потенциала) – уже имеющиеся у организации ресурсы загружаются выпуском продукции другой отрасли, фирма перепрофилирует активы – выводит их из неприбыльного и неперспективного бизнеса, и загружает их продукцией другого, более прибыльного и перспективного вида деятельности. Если вращение произведено успешно, организация может сменить данную стратегию на стратегию роста. Параллельно со сменой профиля деятельности организация стремится избавиться от непрофильных и неприбыльных услуг и продукции, сократить рабочую силу, сбалансировать каналы распределения, произвести поиск новых методов более эффективной работы. Через стратегию поворота прошла большая часть предприятий оборонно-промышленного комплекса РФ;
● поворот через сдачу активов в аренду — стратегия связана с повышением эффективности использования ресурсов посредством отказа от внутреннего использования этих ресурсов для выпуска собственной продукции. Стратегия основана на извлечении дохода не от реализации продукции, а от передачи во временное пользование другим организациям отдельных ресурсов или имущественного комплекса предприятия в целом – сдачи в аренду производственных и офисных площадей, оборудования, временного ресурса персонала (аутстаффинг). Распространенной в настоящее время разновидностью стратегии является создание на базе промышленных предприятий технопарков и инкубаторов бизнеса, предоставляющих в аренду малым инновационным предприятиям части имущественного комплекса и разделяемых мощностей. Данная разновидность в любом случае замещает использование активов для производства продукции получением дохода от эксплуатации ресурсов другими предприятиями и организациями.
Как правило, стратегия поворота не приводит к возобновлению ранее выполненного бизнеса. Однако обе ее разновидности предполагают возможность дальнейшего перехода предприятия к стратегии роста в рамках новой бизнес-модели. Повышение уровня загрузки простаивающих мощностей приводит к экономическому эффекту, аналогичному эффекту масштаба, сокращению условно-постоянных издержек, связанных с производством продукции.
Стратегию поворота целесообразно применять в случае работы в сторнирующей отрасли. Некоторые предприятия используют частичную стратегию поворота, в рамках которой оптимизируется размер профильного бизнеса, высвободившиеся активы используются для поворота.
Основной риск стратегии связан с выбором рыночного сегмента, продукция которого не пользуется достаточным спросом. В связи с этим возможность использования стратегии требует проведения тщательного отраслевого анализа. Второй риск стратегии обусловлен высокой специализацией ресурсов компании и невозможностью их перепрофилирования на выпуск продукции другой отрасли. В этом случае использование стратегии по первому варианту становится невозможным.
3.2. Стратегии изъятия инвестиций (раздевания, ухода) – выделение отдельных видов бизнеса в самостоятельные юридические лица и их последующая продажа или ликвидация. Стратегия используется, если подразделения плохо работают или не достигают поставленных перед ними целей, а также для улучшения финансовых показателей отдельных видов бизнеса. Изъятие инвестиций – не всегда вынужденная стратегия. Иногда она служит инструментом для финансирования новых приобретений. В этом случае продается прибыльный бизнес, средства от продажи вкладываются в покупку активов нового (более перспективного с точки зрения руководства компании) вида деятельности.
3.3. Стратегия ликвидации — предприятие закрывается и его активы продаются. Это крайняя мера, так как страдают и акционеры, и служащие предприятия. Но в широко диверсифицированных организациях потеря одного подразделения не воспринимается так остро, как предприятием, концентрирующимся на единственном виде бизнеса.
2.3 Стратегические альянсы и коллективные стратегии[3]
Популярной альтернативой корпоративной стратегии в настоящее время становится коллективная стратегия, направленная на получение стратегических конкурентных преимуществ корпоративной стратегии роста не посредством инвестирования средств в приобретение активов, а путем временного объединения с другими предприятиями. Такое объединение, с одной стороны, позволяет получить доступ к тем же активам и знаниям, что и в рамках корпоративной стратегии, с другой – не инвестировать средства, а следовательно, сократить риск выхода из бизнеса. Коллективная стратегия реализуется организацией посредством стратегического альянса.
Стратегический альянс представляет собой временное объединение для достижения общих целей участников, каждый из которых сохраняет свою стратегическую независимость и может планировать и реализовывать собственные стратегические цели отдельно от прочих участников альянса. Стратегическая независимость приводит к повышению рисков участия в альянсе и необходимости планирования достаточно высокого уровня транзакционных издержек на цели поиска надежных партнеров по альянсам.
Стратегические альянсы можно разделить на две группы – альянсы конкурирующих и неконкурирующих компаний.
1. Стратегические альянсы конкурирующих компаний включают три типа: интеграционный, псевдоконцентрационный и комплиментарный.
1.1. Интеграционный альянс — временное объединение двух или большего количества независимых предприятий, сохраняющих независимый выпуск собственной продукции под собственной торговой (товарной) маркой, с целью централизации выполнения отдельных функций и (или) операций. Основные виды интеграционных альянсов следующие.
1.1.1. Снабженческий интеграционный альянс — направлен на централизацию материально-технического обеспечения всех предприятий, входящих в его состав. В процессе централизации унифицируются отдельные пункты поставки, в результате чего альянс закупает ресурсы более крупными партиями, чем каждое предприятие в отдельности. Организуются централизованные доставка, складирование и хранение ресурсов. Чаще всего альянсы такого типа применяются при наличии в отрасли «сильных» поставщиков либо при возможности получения явной экономии при увеличении закупочной партии. Эффект функционирования в рамках альянса связан с укрупнением субъекта закупки, что сокращает проявление давления со стороны поставщика, а также позволяет получить скидки поставщиков, сократить расходы на доставку и хранение продукции.
1.1.2. Интеграционный альянс по изготовлению комплектующих изделий — направлен на создание общих (разделяемых) мощностей по выпуску деталей, узлов, агрегатов, других ресурсов, используемых всеми участниками альянса при выпуске собственной готовой продукции. Такой альянс базируется на создании (повышении загрузки) внутренних мощностей альянса и разделении их ресурса. Основной эффект от его деятельности – эффект масштаба при изготовлении отдельных комплектующих изделий, обусловленный сокращением себестоимости единицы продукции в связи с повышением уровня загрузки мощностей. Таким образом, централизация изготовления определенного ресурса приводит к сокращению себестоимости готовой продукции каждого участника.
1.1.3. Сбытовой интеграционный альянс — направлен на создание общих (разделяемых) сбытовых мощностей, при помощи которых реализуется продукция каждого участника альянса. В рамках сбытового интеграционного альянса минимизируются как совокупные издержки на сбыт готовой продукции, так и транзакционные издержки, связанные с поиском поставщиков дополнительной продукции. Однако он несет в себе достаточно высокий риск, связанный с созданием видимости неликвидности (низкой ликвидности) продукции.
3
См: Гаррет П., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: Инфра-М, 2002.