Страница 6 из 9
Формы реализации стратегии вертикальной интеграции напоминают формы, свойственные горизонтальной интеграции. В частности, вертикальная интеграция может осуществляться посредством: организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов; приобретения предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.
Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению таких экономических эффектов, как:
● сокращение трансфертных цен (т. е. цен перепродажи продукции от одного звена отраслевой цепочки другому). Трансфертная цена состоит из издержек звена цепочки и торговой наценки (маржи), отражающей прибыль отраслевого звена. Благодаря вертикальной интеграции трансфертная цена сокращается как в результате перепродажи продукции по себестоимости – минимизации нормы прибыли, так и в связи с обеспечением контроля над издержками. Следует отметить, что контроль над звеном цепочки не всегда приводит к сокращению трансфертной цены, поскольку у предприятия могут возникнуть проблемы с повышенными управленческими издержками на организацию операций нетрадиционного звена цепочки ценностей;
● сокращение транзакционных издержек (т. е. издержек, связанных с поиском поставщиков и потребителей, заключением сделок, проведением переговоров, закупкой и тестированием пробных партий, входом в каналы распределения и поставки). При вертикальной интеграции предприятие получает собственное подконтрольное подразделение по выпуску ресурсов (сбыту продукции), в результате чего транзакционные издержки стремятся к нулю;
● получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо продаж продукции, а также над сроками поставки. В результате качество готового продукта улучшается, его стоимость падает (сокращаются резервные складские запасы, приводящие к понижению издержек). Как правило, вертикальная интеграция, направленная на повышение качества, используется по отношению к стратегически значимым ресурсам, определяющим качество готового продукта;
● сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей – в результате вертикальной интеграции предприятие контролирует поставки ресурсов и имеет возможность управлять издержками, благодаря чему сокращаются себестоимость и цена поставки продукции;
● демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.
Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:
● усиление привязанности организации к отрасли, в которой она работает, необходимость защищать высокие капиталовложения;
● ограничение выбора поставщиков или каналов распределения, что сказывается на качестве и цене поставляемых ресурсов (распределении); невозможность использования нового более эффективного поставщика (или канала распределения), так как организация связана собственными мощностями;
● проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки: эффективные масштабы на одной стадии могут не соответствовать потребностям и эффективным масштабам на другой, что приводит к вынужденной диверсификации; в результате не достигается запланированный эффект экономии посредством снижения трансфертных цен и транзакционных издержек;
● необходимость определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;
● сокращение гибкости организации – переход на оказание новых услуг во всех стадиях отраслевой цепочки замедляется, могут возникнуть сложности в процессе горизонтальной интеграции.
Стратегию вертикальной интеграции рекомендуется применять в отраслях с высоким уровнем привлекательности, однако лишь в случае проявления зависимости от поставщиков или потребителей. Как правило, вертикальная интеграция позволяет укрепить ценовые преимущества компании и создать дополнительный контроль над получением конкурентного преимущества в бизнесе.
1.3. Стратегия диверсификации — стратегия достижения роста через приобретение организаций, принадлежащих к другой отрасли или занимающихся другими видами бизнеса (например, объединение производства мягкой мебели и мягконабивных игрушек и др.).
Выделяют два вида стратегии диверсификации – концентрическую и конгломератную, состоящих, в свою очередь, из нескольких разновидностей.
1.3.1. Концентрическая (связанная, родственная) диверсификация — приобретение активов бизнеса, использующего общие (разделяемые) ресурсы с текущим видом деятельности. Различают:
● экономическую диверсификацию — приобретение несвязанного бизнеса, использующего разделяемые мощности, с целью получения эффекта размера. В этом случае повышается загрузка разделяемых мощностей по выпуску ресурсов (или сбыту продукции), что приводит к экономии в обоих видах бизнеса. Например, мебельное производство, при котором отходы ткани применяются для изготовления мягконабивных игрушек;
● концентрическую диверсификацию на основе эффекта spin-off — использование результатов НИОКР в одном направлении деятельности для организации бизнеса в другом направлении деятельности без дополнительного инвестирования в разработку. Так, результаты разработок в оборонно-промышленной сфере для гражданских производств (в данном случае разработка системы спасения летчиков на глубине, выполненная шведской компанией SAAB Aviation) были применены для организации нового направления бизнеса по глубинному ремонту на шельфовых нефтяных платформах;
● концентрическую диверсификацию через тиражирование ключевой компетенции компании — развитие новых направлений деятельности на основе безусловного конкурентного преимущества компании, использование ключевой компетенции для выхода в новые направления деятельности. Примером такой стратегии служит применение технологии водорастворимости, традиционно используемой в фармацевтической отрасли, для выпуска косметики с 100-процентным уровнем усвоения.
Стратегию концентрической диверсификации целесообразно использовать в случае: возможности достижения синергетического эффекта от использования разделяемых ресурсов для производства, разработки, продаж услуг различных видов бизнеса; обеспечения конкурентного преимущества по цене за счет использования эффекта размеров; переноса уникальных результатов исследований и разработок, выполненных в рамках одного бизнеса, на другой бизнес с целью экономии инвестиционных затрат.
1.3.2. Конгломератная (несвязанная) диверсификация — приобретение активов абсолютно отличного от текущего вида бизнеса. Здесь также можно выделить две разновидности стратегии:
● финансовую диверсификацию — приобретение активов в виде бизнеса, обеспечивающих перспективный рост и высокую доходность бизнеса. Финансовую диверсификацию осуществляют такие крупные мировые конгломераты, как General Electric и United Technology Corp. Цель стратегии – получение максимальной доходности от инвестиций в долгосрочный перспективе;
● конгломератную диверсификацию в рамках концепции открытых инноваций. Концепция открытых инноваций предполагает приобретение инновационных идей и малых инновационных предприятий, не связанных с текущей деятельностью компании. Следует отметить, что диверсификация на основе открытых инноваций может быть как конгломератного, так и концентрического типа, если малое инновационное предприятие приобретается в связанной области деятельности.
Стратегия несвязанной диверсификации используется в случае, если: организация медленно растущей отрасли приобретает активы в быстро растущей отрасли для ускорения общего роста; организация с обширными инвестиционными возможностями делает инвестиции в растущие отрасли; организация диверсифицируется для того, чтобы разделить риск между несколькими отраслями.