Страница 10 из 14
Как говорил Станиславский, «не верю» – как в прыжок Монголии из феодализма в коммунизм. Мир живет в трех- или даже двухмерном пространстве, где многие зависимости (например, деньги – власть) очевидны. Мы живем в искривленном N-мерном пространстве. У нас даже бухгалтерия N-мерная – черная, белая и всех оттенков серого (это партнерам, это сотрудникам, это налоговой инспекции, это журналистам). Безбожно врут, называя тиражи изданий, количество клиентов, даже собственных сотрудников.
Думаете, Пентагону была нужна победа над Советским Союзом? Или советскому Министерству обороны – победа над Штатами? Да ни в жизнь. Враг был еще и благодетелем. Пентагон под нас выбивал мощный военный бюджет у своего правительства. Наши генералы остались бы без работы, случись что с оплотом демократии на берегах Потомака. Смерть или резкое ослабление врага с тактической точки зрения – победа, со стратегической – трагедия. Нет врага – усыхание бюджета – сокращение рабочих мест – сокращение власти и возможностей – отставка. Вот чем мышление генерала отличается (или должно отличаться) от мышления сержанта.
Пример из спорта: спартаковская и российская звезда футбола нападающий Владимир Бесчастных, играя в испанском клубе «Рассинг», ругал в телеинтервью своих партнеров по нападению: «Все время играют в одиночку, рвутся к воротам сами». «Но, – возразил комментатор, – один из ваших партнеров недавно, находясь в окружении двух соперников, забил блестящий гол. Давайте посмотрим эту запись». «Давайте, – сказал наш футболист, – только смотрите внимательнее. Вон видите, я один стою, подняв руку (“отдай пас”). В его положении можно забить один раз из десяти, а если бы он отдавал пасы, мы бы в таких ситуациях забивали 8 из 10. Его партнеры мыслили тактически (за гол платят, дай-ка я пробью, вдруг повезет), а он – стратегически (горизонт иной): победа в своей лиге (неважно, кто сколько при этом забьет) выведет нас в первую лигу, где за голы и победы платят совсем другие деньги».
В любой группе должен быть старший на случай столкновения с неожиданностью. Лидер – это человек, который умеет убеждать себя и других, что он лучше всех прочих знает (чувствует, ощущает), где лежит нечто ценное (победа, успех, власть, деньги, монополия, здоровье, спокойствие, передышка), и может привести туда тех, кто за ним пойдет. Совершенно неважно, является ли лидер сам стратегом, но оглашать стратегию должен он.
Он убеждает, ему верят (откликаются), за ним идут. Если он врач, за ним идут больные, если учитель – ученики, если политик – избиратели. Так убеждал Мавроди – мощная теле- и наружная реклама, портреты на деньгах, коротко и ясно – «МММ» (мычание, потому что сказать-то особенно нечего). «Дорогу делает не первый, а тот, кто вслед пуститься смог…», надо, чтобы за стратегом пошли. Идея чего-то нового должна найти сторонников, даже фанатиков (а не просто быть кому-то поручена или навязана) или должна умереть.
Психолог Б.М. Теплов говорил: «Ум полководца – “практический интеллект”, необязательно склонный к большим обобщениям». Поэтому для стратегического анализа и проектирования могут и должны привлекаться консультанты, аналитики, помощники, но утверждать стратегию, проталкивать ее в жизнь, контролировать должен лидер. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в «крестовый поход» всей компании (это не значит, что все должно быть жестко зарегламентировано, небольшой хаос часто полезен).
Проверка качеств лидера – это его уход из фирмы: кто со мной? Уход стратега из фирмы обычно остается незамеченным и сказывается не сразу.
Кстати, лидер не всегда персонализирован (но всегда должен быть убедителен). В качестве «лидера» может выступать и жизненная ситуация, и общественное мнение – например, «храните деньги только в стеклянной банке».
Рассмотрим несколько ключевых, на мой взгляд, понятий:
УСТРЕМЛЕННОСТЬ
Люди нередко собираются обсуждать вчерашние проблемы, а не завтрашние тенденции. Изучение даже лучших мировых образцов – это изучение проектов вчерашнего дня, быть на уровне – значит отставать: надо двигаться вперед быстрее, обгонять сегодняшний день.
НЕСИММЕТРИЧНОСТЬ
Если не свести сначала векторы интересов, цели хотя бы собственников, а лучше всех ключевых (значимых для данного бизнеса) фигур, а начать сразу всем усиливаться, станет только хуже в силу правил векторного сложения. Мир управления несимметричен (А + В не равно В + А).
ПАРАДОКСАЛЬНОСТЬ
Мир управления неочевиден и зачастую парадоксален.
У крупного предприятия (дело было еще до 1998 г.) была большая задолженность по зарплате и налогам, при этом объемы продаж были приличные. Изучив ситуацию, я порекомендовал изменить мотивацию продавцов и нацелить их не столько на объем продаж вообще (по бартеру, взаимозачетам и т. д.), сколько на объем продаж за «живые деньги». В результате доля живых денег возросла с 15 чуть ли не до 40 %, предприятие расплатилось с рабочими, сняв социальную напряженность, заплатило налоги, даже на новое оборудование немного осталось (это при том, что ни объем продаж, ни объем производства практически не менялись).
Казалось бы, следование принципам – это хорошо. И я могу привести реальные примеры, когда следование принципу ахиллесовой пяты (точность удара значительно важнее его силы) или принципу швейцарской армии (сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы) приносило фирмам успех. Вместе с тем могу привести не меньше примеров, когда следование согласованным принципам привело к краху. Так было даже с таким гуманным с виду принципом, как «ни одного обиженного рядом» (очень последовательная реализация этого принципа в одном проекте по слиянию компаний привела, в конце концов, к провалу проекта, а обиженными оказались все).
СОГЛАСОВАННОСТЬ
Прежде всего важна согласованность понятий и точек зрения. На их согласование не нужно жалеть времени, слишком часто серьезные проблемы возникают только потому, что на ранних этапах люди по-разному осмысляли одни и те же понятия и не потрудились их прояснить, оцифровать, зафиксировать.
Попробуйте посмотреть на привычное с иной точки зрения:
• Покупатели – они же поставщики денег.
• Конкуренты – они же ваши бесплатные консультанты.
• Жалоба – добровольное и бесплатное информирование.
• Брак (если его, конечно, не слишком много) – «бриллиант», который позволяет найти и устранить проколы в технологии.
Изменения – это хорошо, а последствия – плохо. Почему? Да потому, что последствия – это незапланированные изменения. Должны быть база штатных ситуаций и правила (принципы) поведения в нештатных ситуациях.
СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ
Все должно быть сбалансировано, например, исполнительность должна дополняться возможностью возражать, думать.
Что такое исполнительность? Я знаю случай, когда исполнитель в отделе маркетинга и рекламы настолько боялся президента компании, что, получив от него прямое указание срочно перевести 16-страничный буклет на английский язык, побоялся даже сказать, что плохо знает английский и сидел на работе чуть ли не двое суток подряд, переводя (со словарем) как умел. Коллеги знали, что происходит, но никто не осмелился прервать процесс, боясь руководящего гнева. Когда президент компании увидел результат, ему стало плохо с сердцем.
Более общий пример: балансировка текущего функционирования и развития фирмы. Сдержки и противовесы должны помочь тому, чтобы реформатор в своем рвении не разрушил текущее функционирование, а функционер не превратился в стража мертвечины.