Страница 11 из 14
ОДНОРОДНОСТЬ
Мы, как малые дети, тащим все блестящее, что видим, – идеи французской или американской бюрократии, японских кружков качества, немецких учебных центров и т. д., чаще всего пытаясь «съесть» все подряд и не умея отличить съедобное и сочетаемое от несъедобного и несочетаемого. Командировки на Запад и Восток зачастую приносят лишь вред, если увиденное не удается встроить в существующую или создаваемую систему ценностей.
ИНФОРМАЦИОННОСТЬ
Мы так часто говорим о том, что любая стратегия должна строиться на прочном информационном фундаменте, что уже сами в это поверили. Однако в мире мифов и грез, в искривленном N-мерном пространстве это не совсем так. Вопрос об информации крайне тесно связан с вопросами о доверии и власти.
Высшие руководители предприятий (и не только предприятий) боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности («как бы чего не вышло»). В результате наверху – натуральные «пробки». Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Становится возможным создание виртуальных коллективов (где нужны совсем другие методы управления). Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием. Так, Билл Гейтс в книге «Business @ a Speed of Thought» («Бизнес со скоростью мысли») писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей – прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение».
У нас немножко по-другому. Наши руководители если и нуждаются в системах, то в полупрозрачных (чтобы они видели всех и вся, а их никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из «тонированного стекла», которые укрепляют власть, а не подрывают ее. Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось, и никакие инновации типа автоматизированных ситуационных комнат тут не спасут. «Вы не можете оценить мое решение, – говорит мне большой начальник, – у вас мало исходной информации». А если ее будет достаточно, этой информации?
Еще пример. Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно) определить, например, по наличию не PC, а такой зрелой бизнес-платформы, как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин лет семь назад было более 500 тыс., а в России – примерно 600 шт. (для сравнения: в Турции в ту же пору – более 6 тыс.).
Надо сказать, что и со стороны автоматизации есть много всяких проблем. Экспертные системы не оправдали надежд: созданные на основе знаний одного эксперта оказались однобокими, а на основе знаний многих – противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (где обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т. п.). Информационные системы неактивны, они учитывают, но не дают возможности «порассуждать о будущем».
Вслед за Робертом Томаско я бы сравнил искусство стратегического управления с искусством архитектуры (подробно этот вопрос рассматривается в гл. 19). Ведь именно архитекторы – мастера выдумывать нечто новое, удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Минимизация неудач, сочетание устойчивости с гибкостью – главная забота архитектуры.
Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т. д.
Хорошая архитектура – искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом.
Здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и с организациями – меняются функции, стратегии и рынки.
Архитектура – это искусство большой картины. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку, это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора – думать перед тем, как первое изменение будет сделано. Не анархия и хаос, а ясная и гибкая структура позволяет человеку работать автономно и созидательно.
Одно дело – генплан поселка или города, другое – последовательность строительства, стройматериалы, отделка и т. д. Стратеги отвечают за создание и соблюдение генплана (за его корректировку в случае необходимости), остальные обязанности надо кому-то делегировать.
Ситуация: мотайте… на ус
М. Робсон в книге «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» приводит замечательный пример:
«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 м каждый. И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый раз разрезать 3 тыс. м проволоки, намотанной на барабан, на куски по 10 м каждый, упаковывать их и после этого отсылать потребителю.
Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы “колеи” традиционного мышления и задает себе вопрос: “Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?” На что ему дают ответ: “Потому что мы всегда так делали”.
Не удовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос “Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?” и получает такой ответ: “Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками”. Далее потребитель продолжает: “Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 м должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в одно целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3 тыс. м каждый, это было бы великолепно!”»
Глава 5
Десять заповедей для нового бизнеса
Ветшают старые лозунги:
• Раньше говорили: «Наша цель – прибыль», теперь поняли, что прибыль – вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).
• Другой лозунг – «Персонал – наша главная ценность» – однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?
• Такие лозунги, как «Клиент – король!», «Клиент всегда прав» и т. п., тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте…
В числе центральных для современного бизнеса идей можно назвать следующие (я снабдил каждую из них примерами из отечественной и зарубежной бизнес-практики):
1. Оставьте себе лишь ключевые компетенции – то, что вы умеете делать лучше всех (призовые орешки достаются лидерам, остальным – скорлупки)
Зачастую компании создают у себя множество подразделений, бизнес-направлений, которые не усиливают и не дополняют основные направления и друг друга, а лишь отвлекают ресурсы. Когда компания «А» продала свой банк и транспортную структуру, оказалось, что сторонний транспорт значительно выгоднее собственного, а кредиты в более мощных банковских структурах гораздо дешевле «внутренних» кредитов. В течение полугода удалось снизить издержки более чем на 30 % и компания «А» вновь стала конкурентоспособной (до этого она была очень «крутой», но не очень мобильной, подобно гирям на ногах, ей мешали двигаться собственные непрофильные активы).