Страница 9 из 14
А вот «общая цена решения» (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.
Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.
«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила «потухших» и обиженных).
Этот пример – вирус (или система) нечаянного тестирования системы управления и отношений в фирме. Руководитель тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.
Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной точке.
Очень подробный и жесткий разбор этого примера я провел на заседании совета директоров этой фирмы (предварительно переговорив со многими людьми разных уровней, мой часовой доклад был построен в основном на цитатах), помог руководству прийти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен заместитель генерального директора по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы стали вести регулярный прием людей по личным вопросам и т. д. Вскоре был открыт специальный проект «Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных, взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».
Слово «стратегия» в переводе означает «веду войско». Осталось решить – зачем, куда, кто и через какие Альпы. Об этом – ближайшие четыре главы.
Глава 4
Искусство архитектуры
Москва не сразу строилась.
Представьте себе три пересекающихся кольца:
• стратегический анализ (для этого нужны стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках, – SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т. д.);
• стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах);
• стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.
Все они нанизаны на прямую – тот самый «гвоздик» – идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.
Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (речь идет в основном об известных крупных западных корпорациях) – этакая западная ВДНХ.
Кстати, стратегическое управление использовалось и при социализме – нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже к 38 или 39 декабря.
Стратегия может быть и самообманом. Так, в 1979 г. руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: «Да ты что, маленький? Пиши что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь».
На самом деле стратегическое управление – это взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах «карту будущего»), это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).
Стратегическое управление – вещь прежде всего идеологическая. Стратегия – мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого «гвоздика» – идеи, веры, ключевых слов «равенство, братство, счастье всех людей на земле» (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или «я пришел дать вам волю» (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды – государственные, корпоративные, личные – всякие.
Стратегическое управление – непрерывный, трудоемкий интерактивный процесс с большим количеством исследований и повторов (наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, после многочисленных уточнений). Повседневная работа – оперативный контроль, разрешение кризисных ситуаций, подготовка отчетов, беседы с сотрудниками и клиентами – дает информацию для стратегического управления. Главное, чтобы работа осуществлялась в едином ключе.
В каких реалиях мы живем?
Плохо понятые и «непереваренные» рыночные термины пришли к нам гораздо быстрее, чем сам рынок. Повсеместно наблюдается очень странное отношение к понятию собственности, к системе законодательства и права. Собственники у нас чаще всего являются и менеджерами (сам себе и командир, и начальник штаба), это проблема, достойная особого рассмотрения, и мы еще поговорим о ней в гл. 11.
Нестратегичность мышления свойственна руководителям самого разного уровня. Самое плохое для стратегии – когда хочется все и сразу. В результате не получается ничего и никогда. Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т. д. Персонал практически не мотивирован на долгосрочную работу (даже там, где есть дивиденды или бонусы, они сильно смахивают на советскую премию по итогам года).
Чем больше предприятие, а у нас много больших и очень больших предприятий, тем менее чувствительно оно к слабым, а нередко и к сильным сигналам (ну что слону булавочный укол?). Отсюда – неповоротливость.
Средний возраст коммерческих структур 5-10 лет. Бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса. Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях отсутствия поступающих сверху команд), либо организации «тусовочного» типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, «шестерки». Он не очень готов к серьезным, долговременным союзам, готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть.
Мы бесшабашны, доверчивы и завистливы одновременно. Мы часто забываем о том, что основная полезность моделей и понятий в том, что они помогают отвечать на вопросы относительно реальных объектов и отношений. В результате мы абсолютизируем простые понятия и модели типа «поставщик – мы – клиент», не задумываясь о диалектике (мы – поставщик средств и информации для поставщика, клиент – поставщик средств и информации для нас). Зачастую достаточно откорректировать такие въевшиеся понятия или модели, чтобы разрешить возникшую проблему.
Еще пример: мы кидаемся на западные методики и технологии (ту же IDEF), забывая о собственных управленческих школах и об особенностях страны. Так, новейшие теории рекомендуют: деловое предприятие следует замышлять, строить и реформировать не как машину – из множества деталей, не как систему – из блоков и даже не как воинскую часть с генералом, офицерами и солдатами. Идеальной моделью является сообщество деловых личностей, связанных взаимными интересами и контрактно-договорными отношениями. Лозунг «Every Person is Business Person». Хорошая идея? В целом да. А для нас сейчас?