Страница 52 из 60
Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они должны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления своей части работ по ее решению.
Увязка по деньгам
Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск новых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор дополнительного персонала — все это требует денег. Ваши финансисты должны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стратегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой компании?
Огромное количество прорывных стратегических планов разбилось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, продажи — переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на рекламную кампанию.
Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании составляют собственные планы по достижению поставленных целей. Планы увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генеральный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверстаны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.
Глава 14
Заключение
Стратегия — это единственный способ заставить большую или даже среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратегического планирования — направить всех по этому маршруту.
В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он детально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распределяет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправильно проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно ресурсов — продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до конечной цели.
Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвечает за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.
Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно — успех невозможен.
Кто разрабатывает стратегию?
Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании. Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру. На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать детальный стратегический план. Максимум на что он способен — угадать благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот продукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.
Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в состав которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некоторых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С одной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что стратегия — это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем больше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и конкретный результат.
Сколько живет стратегия?
В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуждает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компании сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на вершину мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.
На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные приложения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — например, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупателей.
Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состязались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — внешний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концепция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь стать удобным и недорогим магазином у дома.
Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно конкурировать с транснациональными компаниями, в небольшие населенные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой крупной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом водоеме.
Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на роскошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо это соответствовало новым требованиям рынка.
Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в начале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компания прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.
В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегодно. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке стратегии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.
Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слишком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в будущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.
Как реализовать стратегию?
Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала прекрасную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась от нее в ходе реализации.
Основная причина — непоследовательность. Руководство компании разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подписания отклоняется от нее.
Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудников, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные задачи решены не были.