Страница 51 из 60
Пример стратегического видения
Через три года наша компания достигнет выручки в X миллионов рублей, сохранив при этом валовую рентабельность на уровне Y%, а общие затраты предприятия вырастут при этом на 10% меньше, чем выручка.
Сделать это предполагается, придерживаясь базовой стратегии лидерства по издержкам (дифференциации, фокусирования), снизив прямые удельные издержки на единицу продукции на 5% по сравнению с текущим годом.
Для реализации стратегии компания должна открыть представительства (найти дилеров) в регионах A, B и C, достигнув в каждом из них оборотов не менее чем Z рублей на душу населения.
Поскольку инновационность не будет ключевым конкурентным преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком же темпе.
Для решения данных задач необходимо инвестировать N миллионов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизированное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходимо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства (увеличив складские площади на S%).
Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на 10% ниже текущей полной себестоимости.
Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпозировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции должен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос: «Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы компания достигла установленных целей?». Подробнее об этом — в следующей главе.
Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкретизируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы — укажите, сколько и где. Если планируете снизить издержки — уточните, насколько именно. Если планируете выпустить новый продукт — запланируйте долю, которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.
Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям. Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему — он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Менеджер по продажам не может просто «увеличить продажи» — он может выполнить конкретный план. Директор по производству не может «повысить показатели производительности» — он может повысить их только на конкретную, четко указанную величину.
Стратегия — это не протокол о намерениях и не благие пожелания. Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Другое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.
Если вы не можете оцифровать задачу — не ставьте ее. Или сформулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», поскольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, запустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться оцифровать задачу косвенно. Например — через анкетирование сотрудников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные данные — соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.
Глава 13
Декомпозиция задач
Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продукты, снизить издержки и так далее.
Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова — до тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подразделения компании.
Но и это еще не все. Стратегический план подразделения — это зона ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще предстоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.
У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на вопрос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способствовать реализации общей стратегии?
• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции должен родиться план по снижению издержек. Производство может закупить новое, более автоматизированное и эффективное оборудование. Склад может установить WMS — Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.
• Если ваша сила — в продукте, то у ваших маркетологов должны появиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые технологии и модернизируя производство.
• Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь план по исследованию рынков, а служба персонала — план по набору и обучению персонала в регионах, строительная служба должна понимать, где и когда им строить склады, а закупки — куда и когда завозить товары.
• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотрудники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно быть чьей-то стратегической задачей.
Стратегические задачи должны быть увязаны между собой — по сути, по срокам и по деньгам.
Увязка по сути
Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости комплектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, финансисты не смогут снизить долю заемного капитала — развитие требует инвестиций. Если ваш конек — сервис, неправильно экономить на сотрудниках.
Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый организм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой — требуют экономии. Но в большинстве случаев развитие и экономия — взаимоисключающие цели.
Увязка по срокам
Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале следующего года, производство должно успеть подготовить новые станки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компании понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвестиции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запуска продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие предложения.