Страница 50 из 60
Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере. Предположим, вы — генеральный директор среднего российского предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственником стратегию на 3 года.
Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обращаются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости бизнеса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.
Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые показатели, которых вам предстоит достичь через 3 года, — выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача — сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.
Следующий этап — оценка макросреды и прогнозирование ее изменений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти изменения позитивными или негативными. Примеры:
• Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?
• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?
• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими властями?
• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рынка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?
• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды? После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спрогнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понимают индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на вашем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:
• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем использовать для себя?
• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит? Какой сбытовой политики они будут придерживаться?
• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов — вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.
• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они придут — из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за рубежа?
Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать свою компанию — ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры стратегических вопросов о компании:
• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преимуществами мы располагаем?
• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарастить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогнозированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее отвечать изменившимся требованиям наших клиентов?
• Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие три года?
• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и навыков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?
Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратегическое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руководители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рождается огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бухучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.
Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей. Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создавали продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их требуемого качества и по ожидаемой цене.
Приведу печальный пример из российской практики. Однажды аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воровства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии были привязаны к снижению процента таких потерь.
Через некоторое время число краж действительно снизилось. Но, увлекшись борьбой с мошенниками, сотрудники сети потеряли фокус на продукте. Магазины сети стремительно устаревали морально, ассортимент перестал соответствовать ожиданиям покупателей, консультанты в розничных точках уже не обслуживали покупателей должным образом. Как следствие, сеть была продана (по цене недвижимости) более успешному конкуренту.
Означает ли это, что с воровством не нужно бороться? Нет, не означает. Но бороться с ним нужно в двух случаях. Первый — если вы придерживаетесь стратегии лидерства по издержкам, когда каждый сэкономленный или не украденный рубль направляется на снижение отпускных цен и увеличение доли рынка. Тогда для вас борьба с воровством — стратегическая задача, так как способствует созданию долгосрочного конкурентного преимущества — низких затрат и низких цен.
Второй — если все ваши основные стратегические задачи уже решены или успешно решаются, и у вас уже есть время на вопросы ценой в 1% от выручки. В бизнесе, как и в жизни, сначала нужно решать важные проблемы.
После оценки сильных и слабых сторон компании начинается самый творческий этап разработки стратегии — наложение прогнозируемых угроз и возможностей макро- и микросреды на сильные и слабые стороны компании. Вам предстоит ответить на вопрос: как извлечь максимальную пользу из возможностей, которые, как вам кажется, откроются в ближайшем будущем, при этом избежав угроз и учитывая сильные и слабые стороны компании? Ваши гипотезы об изменении макро- и микросреды — это попытка нарисовать видение мира будущего. Каким будет этот мир? Чем он будет отличаться от настоящего, сегодняшнего? Какое место в этом будущем мире должна занять ваша компания с учетом ее индивидуальных особенностей (сильных и слабых сторон)?
В ходе этого этапа вы должны ответить на все вопросы, касающиеся продукта и рынка. На каком рынке вы будете работать? Какой продукт продавать? Какой — не продавать? Кому, через какие каналы и по каким ценам? Какую рекламную поддержку вы будете ему оказывать? Одним словом, вам нужно ответить на все вопросы из Глав 9.0—9.8.
Для работы над этим вопросом хорошо подойдет классическая матрица SWOT-анализа.
Ответив на вопрос о том, какой ваша компания станет через 3 года с учетом рыночных возможностей, угроз и ее внутренних особенностей, вы сформулируете стратегическое видение. Следующим шагом станет сверка стратегического видения с главной стратегической целью, то есть (в данном примере) — целевыми финансовыми показателями. Позволит ли выработанное вами стратегическое видение достичь установленных показателей? Вырастет ли стоимость компании до обозначенной собственником величины, если вы будете развиваться в этом направлении? Если нет, вам придется вернуться на шаг назад и еще раз пересмотреть свое стратегическое видение. Стратегическое видение должно быть сформулировано так, чтобы, будучи реализовано, обеспечивало бы достижение главной стратегической цели.