Робин Шарма, Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Один из барьеров на пути творчества — это убеж­дение, что игры нужны исключительно детям. Такое мнение не только препятствует развитию творчества в коллективе, но еще и усиливает моральную напряжен­ность. Вполне нормально позволить людям время от времени расслабиться и от души посмеяться. Ничего дурного нет в том, чтобы людям было весело работать. Работа должна быть в радость. Помогая сотрудни­кам работать радостно, ты тем самым внедряешь в жизнь философию истинного лидерства. Таким образом ты покажешь своим людям, что действительно забо­тишься о них. Хьюго Ранер сказал: «Играть — это значит отдать себя во власть некой магической силы». Платон же заметил, что «жить нужно играя». Не за­бывай, твои сотрудники проводят большую часть своей жизни в офисе. И ты мог хотя бы попытаться сделать это место приятным для них. Смех и веселье откроют тебе путь к сердцам и воображению людей. А людям нравится трудиться с тем, кто ценит их труд.

— Прекрасно сказано. А еще?

— Вот еще несколько способов, позволяющих ожи­вить и освежить обстановку в коллективе. Предложи сотрудникам установить для себя «недельную норму идей». Разработай систему оценки и вознаграждения лучших идей. Организуй совместные неофициальные встречи для сотрудников разных подразделений, чтобы сплотить людей и поддержать их интерес к работе. Сходите на спектакль или устройте вечеринку — прямо в офисе. Также рекомендовал бы тебе организовать специальную «комиссию по затеям». Вот уж когда нач­нется настоящее веселье!

— Комиссию по затеям?

— Да. Ее задачей будет придумывать разные смеш­ные игры и соревнования. Принимая участие в таких играх, люди с большей любовью станут относиться к фирме, в которой они работают. Это прекрасный способ улучшить обстановку в коллективе и сократить теку­честь кадров. Таким способом ты даже можешь при­влечь новых заказчиков.

— Это как же?

— Запомни: то, что сделано с улыбкой, — с улыбкой покупают. Теперь ты видишь, что положи­тельная атмосфера в коллективе не только повышает производительность труда и стимулирует людей к твор­честву, но также влияет на основные финансовые пока­затели компании.

— Вижу.

— К примеру, организуй в своем коллективе «День дурацкого галстука», «Неделю розыгрышей» или «Праздник бесплатных пончиков», когда ты будешь угощать всех пончиками, испеченными лично тобой вместе с членами твоей администрации. Как ты дума­ешь, что при этом будут чувствовать люди? А что, если в конце пятницы закончить работу на полчаса раньше, чтобы провести среди отличившихся сотрудников сорев­нования по запуску воздушных змеев? Могу поспорить, тогда они не только выполнят, но и перевыполнят план. А если тебе захочется оригинальным способом поздра­вить кого-нибудь из сотрудников с днем рождения, сыграй «4-4-5-4-9-8».

— А что такое «4-4-5-4-9-8»?

— Это мелодия песенки «Happy Birthday To You», если ее набрать кнопками мобильного телефона. Пред­ставь, если ты сыграешь эту песенку для своей сотруд­ницы, поздравляя ее с днем рождения. Это будет пол­ный отпад! Согласен?

— «Да уж, действительно отпад», — так в кол­лективе и скажут.

— Запомни: если, находясь на рабочем месте, люди способны радоваться, как дети, значит, они счастливы. Счастливые люди лучше трудятся. К тому же они более преданы своей фирме. А усердные, лояльные и творчес­кие сотрудники — это основа любой преуспевающей фирмы. Так?

— Так.

— И еще запомни: там, где дружно отдыха­ют, — там и работают дружно. Да, и не забывай время от времени задавать себе главные вопросы.

— Что ты имеешь в виду?

— Творческие вопросы — это один из лучших спо­собов сохранить свежесть и оригинальность своего мышления. Удачные вопросы помогают выбраться из «тихой заводи» в океан неизведанного, то есть в бу­дущее, где все на свете возможно.

— А можешь назвать хотя бы несколько таких во­просов?

— Конечно., Вот, например: «Что бы я сделал в данном случае, если бы твердо знал, что поступаю правильно?» или еще: «Какие три вещи я мог бы делать еженедельно, чтобы совершенствовать свой стиль руко­водства?», а потом спроси себя, почему же ты не дела­ешь этого. Когда столкнешься с какой-нибудь пробле­мой, почему бы тебе не спросить себя: «А как бы в данном случае поступил Кеннеди, Черчилль или Кон­фуций?» Но, наверное, лучшим вопросом для того, чтобы подняться на новый уровень творчества, будет такой: «Что бы подумал ребенок, которым я был когда-то, о том взрослом человеке, которым я стал?»

— Да, серьезный вопрос, Джулиан, — сказал я тихо, когда мы подошли к машине. — Мне даже не­много стыдно отвечать на него.

— Развивай воображение и сделай гибким свой ум. Выпусти на волю свою природную любознательность. Не бойся мечтать о высокой цели и смело смотри в будущее. И даже если ты увидишь там то же, что видят все, старайся думать по-своему. Помни, что в сердце каждого мудрого лидера жива душа ребенка, исполнен­ная удивления и радости. И тогда присущее тебе ощу-' щение энергии, оптимизма и надежды передастся окру­жающим. Ты обязан помнить об этом ради многих мужчин и женщин, которые трудятся под твоим на­чалом.

— Ты действительно считаешь, что руководитель, у которого есть надежда, может многое изменить?

— Конечно! Надежда — это то, что движет муд­рыми лидерами и теми компаниями, которыми они ру­ководят. Мне вспоминаются слова, сказанные одним стариком в конце его жизни: «Я обычный человек со способностями ниже средних. У меня нет ни тени со­мнения, что любой смог бы достичь того же, что и я, если бы приложил столько же усилий, имел бы в себе столько же надежды и веры».

— Это, наверное, был один из тех дельцов, интере­сы которых ты защищал, будучи знаменитым юристом?

— Нет, Питер, — задумчиво ответил Джулиан. — Это сказал Ганди.

— Замечательно, — тихо ответил я. — Кстати о надежде: недавно в одной газете мне попалась статья под заголовком «Парализованный журналист написал книгу... глазами». В ней рассказывалась история Жана-Доминика Боби, бывшего главного редактора парижс­кого журнала «Elle». Однажды, когда Боби ехал в автомобиле, с ним случился обширный инсульт, и он потерял сознание. Лишь три недели спустя он вышел из комы, лишившись речи, почти потеряв слух и пол­ностью парализованный. Всего одна часть его тела мог­ла двигаться.

— Какая же? — спросил Джулиан, внимательно слушая мой рассказ.

— Его левое веко. Но, благодаря огромной силе надежды, своему оптимизму и страстному желанию что-то изменить, Жан-Доминик решил: хоть он и не может двигаться, он все же найдет возможность написать кни­гу, чтобы поделиться с другими той истиной, которую он вынес из своей трагедии. Призвав на помощь свое творческое воображение, он в конце концов нашел ре­шение: разработал алфавит, в котором каждой букве соответствовало определенное количество миганий века. И таким образом, работая в затемненной больничной палате по три часа в день с редактором, этот человек продвигался в работе над своей книгой. Журналисты подсчитали, что Жану-Доминику потребовалось морг­нуть более двухсот тысяч раз, чтобы написать 137 стра­ниц текста. И книга получилась замечательной. В ней он написал обо всем, что так хотел совершить, но не успел: взобраться на альпийскую вершину, принять участие в автогонках «Формула-1» и еще о многом другом. Он также поведал о том, как больно ему ду­мать, что он не может больше обнять детей и поиграть с ними.

Закончив работу над книгой, Боби основал ассоци­ацию помощи парализованным людям и их семьям. Та­ким образом ему удалось свое несчастье превратить в победу, вдохновляя других людей собственным приме­ром. К сожалению, сейчас Жана-Доминика нет в жи­вых. Статья, которую я прочитал, фактически стала его некрологом, но, уверен, ты согласишься, Джулиан, что его жизнь стала прекрасным гимном силе человеческого духа, позволяющей достигать того, чему ты меня учил. Акт его личного героизма действительно подтверждает принцип: видя то же, что и все, думай по-своему.