Робин Шарма, Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Что ты имеешь в виду?

— Бабочки целыми днями исследуют среду своего обитания, порхая в высоте. А вот прилипалу трудно сдвинуть с насиженного места. Поощряя риск и гаран­тируя право на ошибку, ты поможешь своим людям исследовать новое. Помнишь, как поступили в Юго-Западной авиакомпании с тем менеджером, который выдвинул новаторскую программу и потерпел неудачу?

— Его повысили в должности.

— Ты понял меня. Не стоит и говорить, насколько это поощряет дух творчества и разумного риска.

— Да, конечно. Значит, суть творческого подхо­да — в разумном риске?

— Это только один из факторов, который помогает высвободить дремлющие в нас творческие силы. Суть творчества — в оригинальности мышления. Вот, — произнес Джулиан, доставая из туники седьмую плас­тинку от паззла, — Йог Раман сформулировал этот принцип гораздо лаконичнее, чем это мог бы сделать я. Надпись на пластинке была неразборчива. Присмот-; ревшись к ней внимательнее, я все же смог прочитать: Видя то, что видят все, думай по-своему.

— Ты только взгляни на этих замечательных дети­шек: каждый из них — образец творческой личности. Никто не пытался причесать их под одну гребенку, разъясняя, что Луна не сделана из сыра, а Санта Кла­уса на самом деле нет. Никто не сдерживал полета их фантазии, сомневаясь в том, что они смогут стать вра­чами или юристами, космонавтами или киноактерами. Жизнь для них полна неограниченных возможностей. Их сердца и мысли чисты. Вглядись в их лица. Посмот­ри, сколь безгранична сила их воображения. Заметь, как поглощает их все, что они делают. Дети — это более развитые существа, чем взрослые, и они могут преподать нам те уроки, в которых мы так нуждаемся.

— Готов с тобой согласиться, Джулиан. Помню, когда мои дети только начинали ходить, я многому у них тогда научился.

— Чему, например?

— Я понял, как важны любознательность, непо­средственность, умение играть с простыми вещами. Просто мне не приходилось применять эти навыки в своей взрослой жизни. Я также узнал, что одну и ту же вещь можно видеть с совершенно различных сторон.

— Правильно. Однажды вечером Йог Раман рас­сказал мне историю, которой я хочу поделиться с тобой. Высоко в Гималаях один йог занимался со своими уче­никами. В качестве задания он начертил на земле ли­нию и предложил своим ученикам сделать эту линию короче, не изменяя ее. Все ученики были крайне озада­чены: как же можно сделать линию короче, если не стереть ее часть. Все, кроме одного. Этот ученик зани­мался упорнее всех. Он подошел к линии, которую нарисовал наставник, и начертил рядом с ней линию подлиннее. Он вовсе не касался первой черты. Учитель улыбнулся.

«Очень хорошо, — произнес он. — Теперь первая линия стала короче». Это и есть то оригинальное мыш­ление, которому посвящен Седьмой ритуал. Видя то же, что и все, думай по-своему. Ритуал творчества и инноваций призывает сбросить шоры традиционного взгляда на вещи. Этот ритуал помогает находить новые решения старых проблем, открывать новые пути дости­жения поставленных целей. Он учит видеть вещи не в их нынешнем состоянии, а какими они могут стать. Он помогает лидеру наполнить сердца своих людей детским восторгом и радостью.

Чтобы создать атмосферу творчества и новаторства в своей фирме, ты должен понять, что новые идеи — это семена успеха и твоя первостепенная задача — поощрять любознательность. Помни: все­го лишь одна удачная идея может полностью преоб­разовать твою компанию. Да, всего лишь одна блес­тящая идея, касающаяся создания нового продукта, уве­личения производительности труда или повышения качества продукции, может существенно изменить ра­боту твоей компании. И что, возможно, еще важнее, оригинальная мысль, надлежащим образом реализован­ная, может изменить жизнь многих людей, интересам которых служит твоя компания.

Вот в чем сила новаторства — сделать мир лучше. Как прекрасно написала Майя Ангелу: «Если повезет, то всего лишь одна фантазия может совершенно изме­нить миллион реальностей».

— И с чего же мне начать?

— Прежде всего, постарайся увидеть в каждом из твоих сотрудников творца и художника.

— Что, на самом деле? Ты имеешь в виду даже тех, кто работает в наших отделах сбыта и доставки?

— Да. Я уже говорил тебе, что осознание предшес­твует переменам. Так постарайся осознать, что каждый работник твоей фирмы способен генерировать новые идеи. Если ты не сможешь этого понять, твоим «Гло­бальным Технологиям» никогда не стать новаторской компанией.

Нужно быть мудрым лидером, чтобы понять: каж­дый человек — это творец, способный создавать новое, когда его оригинальные мысли поощряются. Все мы способны к творчеству.

— Взгляни на этих детей, — сказал Джулиан, ука­зывая на школьников, резвящихся на площадке. — Вот этот мальчуган делает вид, будто играет на гитаре, воображая себя рок-звездой, которую вчера вечером видел по телевизору. Вон та девчушка возле дерева представила себя героиней из фильма, которой предсто­ит спасти мир от несчастья. Как после этого можно говорить, что каждый из них не художник и не творец, наделенный способностями ежеминутно порождать ве­ликолепные идеи?

— Это так, но они всего лишь дети, — возразил я. — А люди, которыми я руковожу, — взрослые, причем большинство из них, по-видимому, совершенно не способны делать то, что выходит за рамки обыден­ного. Только предложи им попробовать что-то новое — их охватит страх и неуверенность. Они цепко держатся за то, к чему давно привыкли, как будто от этого зависит вся их жизнь, даже если новшество сулит им большие выгоды.

— А кто в этом виноват? — серьезно спросил Джулиан. — Запомни: твой стиль руководства учит людей, как им поступать. Если именно таким образом они реагируют на твои предложения испытать свои силы, значит, тебе и твоим менеджерам не удалось создать атмосферу, которая бы поощряла людей к по­иску новых путей и концепций. Может быть, они прос­то боятся быть наказанными за ошибку? А может, они не хотят; чтобы над ними смеялись, когда они будут делать что-то по-новому. Если твои сотрудники воспри­нимают новые идеи, концепции и программы без всяко­го энтузиазма, значит, ты не сделал свою компанию открытой для разумного риска. Творчество всегда бу­дет сдерживаться, если люди чувствуют, что мо­гут что-то потерять.

— Так как же мне гарантировать право на риск?

— Для этого есть много способов. Разреши своим людям ошибаться, больше доверяй им. Поощряй новые идеи и вознаграждай оригинальные мысли. Позволь людям быть самими собой. Пусть в них свободно рас­цветет дар воображения.

Помню, как в одной статье мне попалось высказы­вание генерального директора фирмы «Reebok» Пола Файермана. В этом интервью речь шла о том, что залог успеха компании состоит в свободе творчества ее со­трудников. «Обычные люди способны совершать заме­чательные вещи только потому, что им разрешают это делать», — говорил Пол. Абсолютно верно сказано.

Запомни: настоящий лидер не станет управлять творчеством — он лишь раскрывает его и позволяет ему царить в своей компании. Он выпускает творчество на волю, надеясь, что его компания станет новаторским пространством, подобно этой детской площадке, на ко­торой мы сейчас стоим.

В момент, когда Джулиан заканчивал свою фразу, на рукав его одеяния шлепнулся кусок пудинга. Зло­умышленник, которым оказался мальчишка с хитрющей мордашкой, увидев, что попал в цель, издал победный крик. Затем он развернулся и бросился бежать со всех ног, громко крича: «Я попал в монаха! Я попал в мо­наха!» Джулиан застыл на месте. Потом он невозмути­мо ткнул пальцем в размазанную по рукаву массу.

— Надеюсь, это с шоколадом, — сказал он с улыб­кой. — С шоколадом мне нравится больше.

— Это напомнило мне о еще одном важном факто­ре, способствующем созданию творческой атмосфе­ры, — продолжал Джулиан, вытирая с рукава пудинг белоснежным платком, который я достал из своего пид­жака. — Чтобы превратить фирму в новаторское про­странство, что позволит вывести твою компанию на мировой уровень, нужно создать такую атмосферу, в которой нашлось бы место для радости и веселья.