Страница 5 из 24
ведения бизнеса в провинциальном городе и столице, на
чал перестраивать фирму по московскому образцу. В ре
зультате контора сейчас состоит из двух параллельных
структур: из той , что была раньше, и образовавшейся в
процессе переустройства - есть два отдела продаж, два
производственных подразделения. Вполне понятно, что
между собой эти структуры
И фирма нор
мально работать не может. Вся прибыль, которую давала
старая структура, поглощается новыми подразделения
ми. И, что характерно, эффективность старой структуры
с нижается очень быстро.
Если мы, создавая фирму, предварительно не определили
целей - что и как будет или должно быть, - мы очень рис
куем. Жизнь показывает, что такая ситуация с огромной
вероятностью приводит к неприятному результату.
28
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
Люди,
или Золото из дерьма
в романе Стругацких «Трудно быть богом» один из героев,
дон Румата, говорит: «Мы будем делать золото из отбросов,
потому что его больше не из чего делать». У меня есть смут
ное ощущение, что большинство нынешних руководителей
примерно так же относится к нанятым работникам. Но на са
мом деле, и нами это не раз доказано, мы можем выбирать,
с кем работать. Более того, мы не обязаны принимать на ра
боту кого попало и потом делать из них золото. И все раз
говоры о том, что нет нормальных исполнителей, а есть не
внятный «славянский менталитет» "", не имеют под собой ... «Славянским
реальных оснований.
менталитетом»
страдают фирмы,
руководители
Могу вспомн ить только один случай, когда подобные за
которых этим
труднения были реальными. На одном из семи наров ко
самым ментали
тетом оправды
мне подошел серьезный человек и сказал, что у него ма
вают прежде всего
ло л юдей, которые могут профессионально на равных
свое собственное
поддерживать связь с региональными властями и мест
нежелание стро
ными силовыми структурам и . Эта задача выходит за рам
ить, отжимать
и требовать.
ки "малого и среднего,) бизнеса и тут, боюсь, я не знаю
То есть нормально
ответа.
делать свою
работу.
До тех пор, пока речь идет о повседневной работе, мы мо
жем и, более того, обязаны поддерживать нормальное поло
жение дел. Такое, когда спрос на рабочее место превышает
предложение. Тогда из массы людей мы сможем выбрать тех,
кто нам подойдет. Но для этого надо грамотно делать нашу
с вами работу - работу руководителя"""".
* ... и оО()бще делат"
эту работу -
Это наш президент вынужден работать с тем
как Рllбо",у.
народом, который есть в стране. У нас же должна
быть возможность нанимать и увольнять работ
ников. И для блага дела ее надо создавать и исполь
зовать.
ГЛАВА 1 I Мы
29
Если мы сами не умеем (или не хотим) ставить цели и зада
чи сотрудникам и фирме в целом, мы вынуждены нанимать
на любую должность «специалистов» - людей, которые
вроде как сами должны знать, что им делать. В результ'ате
нити управления бизнесом ускользают от нас и попадают
в руки этих самых «специалистов». И каждый из них счи
тает, что только он знает, что надо делать и как лучше по
ступить, поэтому начинает диктовать нам, куда и как дви
гаться дальше.
Такая ситуация - прямое следствие того, что руководитель
не ставит задачи сам и не берет на себя ответственность за их
решение, а предпочитает перекладывать ее на плечи тех, кто
рядом. Представьте: на флагмане флота адмирал не прини
мает командование, капитан в рубке советуется со всеми
подряд, механики спорят с оружейниками, и корабль оказы
BaeTcя во власти тех, кто хочет порулить.
И уже весь флот сбивается с курса.
«Специалистами» фирма наполняется настолько, насколь
ко позволяют финансы. Эти работники стремятся раста
щить на свои «специалистские» нужды И начинания все
деньги. А деньги-то наши. И в тот момент, когда их вдруг
начинает резко не хватать, мы спохватываемся.
Как сказал мой замечательный коллега из Екатеринбур
га, небольшая фирма которого делает большой оборот,
гпавный симптом избытка «специалистов» - поглощение
всей прибыли самой компанией, Примечательно, что ум
ные специалисты всегда могут объяснить. куда, почему
и зачем надо потратить деньги .
На самом деле подобное размывание прибыли - показатель
того, что система руководства распадается или уже распалась.
И вроде бы мы ходим на работу, 'и все нам кланяются и назы
BaюT нас боссом, вот только деньги расходятся по фирме и ее
30
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма
сотрудникам, а не отжимаются из нее для других целей. ДЛЯ
НАШИХ целей. Важно отчетливо понимать, чего вы хотите.
И соответственно этому подбирать исполнителей.
Правила, или Рай для дураков
Допустим, нужных людей мы отобрали. После этого надо
написать правила фирмы - что, кому и как именно следует
делать. И на этой основе организовать систему контроля.
Иначе у наемных работников появляются собственные предcTaBлeHия о том, как надо вести бизнес и чего делать не надо
или необязательно. Либо, что бывает еще чаще, возникают
представления о том, что все можно делать абы как, то есть
не очень хорошо. И то, и другое не в наших интересах.
До тех пор, пока у соседа-конкурента происходит то же са
мое, ничего страшного. Но с того момента, когда его работ
ники получат четкие правила выполнения обязанностей
и начнут работать лучше, чем наши, - мы понесем убытки.
у конкурента теперь продукт будет не только лучше по ка
чecTBy' но и дешевле по себестоимости.
Поэтому недостаточно просто поставить цели и нанять лю
дей для их исполнения. По сути, именно мы, руководители,
должны озвучить своим сотрудникам правила игры и после
довательность действий. Если мы не знаем точно, как они
должны работать, на идее контроля можно ставить жирный
крест.
Отношения,
или Нет дружбе против шефа
Четвертая сфера нашей деятельности - отношения. Она
становится актуальной в тот момент, когда фирма разрас
тется до таких размеров, когда мы не можем за день увидеть
всех, кто на нас работает. Как только людей становится
ГЛАВА 1 I Мы
31
больше (или они разбросаны территориально), отношения
становятся важной частью руководства. Я говорю не о пси
хотерапии и командообразовании
... HR
аббревиа
и прочих модных развлечениях для
-
HR'OB* -
тура от англ.
human resourse - а имею в виду создание и поддержание обстановки, когда лю
«человеческие
ресурсы»; ди не мешают друг другу заниматься работой - то есть на