Страница 14 из 17
Исключительный сервис – вы можете это сделать! Вот главная идея этой книги. Как только генеральный директор компании проникся необходимостью реального (а не только на словах) сервиса и распространил свое понимание на всю управленческую команду, наступает момент, когда нужно от слов переходить к действиям. Именно действиям посвящены следующие главы книги.
Глава 3
В начале был… план
Снимаем шоры
Сегодня самые эффективные бизнес-стратегии ориентированы на обслуживание клиентов. Обслуживание клиентов стало неотъемлемой составляющей деятельности любой хорошо управляемой компании.
Эрик Джоунз, бывший президент подразделения Data Systems Group, Texas Instruments
Лучший способ продать – сделать удобным купить.
Неизвестный автор
Гордость, которая заставляет профессионалов требовать совершенства от себя и от других, к сожалению, подчас может стать шорами, не позволяющими увидеть изъяны, например плохой сервис. Эти изъяны разрушают репутацию компании.
Гордость – главная причина, почему руководители никак не реагируют на высокие затраты на маркетинг. (А затраты очень высокие – ведь привлечение новых клиентов вместо старых, потерянных из-за плохого обслуживания, обходится недешево.)
Гордость не позволяет признать, что неуклонное снижение объема продаж – следствие ненадежности, медленной доставки, невыполнения требований клиентов или игнорирования их жалоб.
Гордость мешает увидеть растерянность и психологический дискомфорт рядовых сотрудников, которые ежедневно сталкиваются с враждебно настроенными клиентами, уставшими от плохого сервиса. Гордость мешает понять, что именно психологический дискомфорт – главная причина низкой трудовой дисциплины и высокой текучести кадров.
Гордость, которая заставляет руководство считать себя либо непогрешимым, либо неприкосновенным, или поддерживает фанатичную веру в абсолютное превосходство компании над всеми конкурентами, – это шоры, которые обязательно необходимо снять с глаз топ-менеджеров. Это нужно сделать до разработки эффективной стратегии сервиса.
Как это сделать? Объективное, трезвое изучение всех преимуществ качественного сервиса – весьма действенный способ.
Краткосрочные выгоды – шоры
Сервис часто не входит в приоритеты руководства компании. В значительной степени вину за пренебрежительное отношение к сервису следует возложить именно на топ-менеджмент.
Еще одна характерная черта идеологии многих компаний, наряду с гордостью ослепляющая менеджеров при разработке стратегии сервиса, – это акцент на краткосрочных выгодах в ущерб долгосрочным преимуществам качественного сервиса. Подчас менеджеры просто вынуждены ориентироваться на краткосрочные результаты. Если вас оценивают по квартальным или годовым прибылям, именно их вы и будете ставить во главу угла.
Гордость, неправильно расставленные приоритеты, ориентация на краткосрочные выгоды… плюс непонимание реалий сервисной экономики – главные причины, почему компании так часто уделяют мало внимания обслуживанию клиентов.
Хотя уже много лет наша экономика ориентирована в большей степени на сервис, чем на производство, многие менеджеры по-прежнему живут в старом промышленном мире, а не в новом мире сервиса. Так считает Олден Клейтон, бывший глава Института маркетинга, некоммерческого исследовательского центра по проблемам бизнеса в Кембридже (штат Массачусетс).
Обслуживание… пустыми словами
Признавая, что сервис – это подлинная основа триумфа многих ведущих компаний, некоторые менеджеры не делают никаких усилий, чтобы реально адаптироваться к новой атмосфере сервиса. Они лишь охотно цитируют набившие оскомину лозунги о сервисе: «Клиент всегда прав», «Качество гарантировано», «Клиент – король». Они могут внедрить программу обслуживания клиентов, дать ей шумный старт, ежеквартально публиковать мотивирующие статьи в корпоративной газете, обклеить стены плакатами, расписывать важность первоклассного сервиса в ежегодном послании сотрудникам.
Или они могут начать бессмысленное сражение с конкурентами. Они безоглядно тратят деньги на лоббирование интересов компании. Они торжественно провозглашают новую корпоративную философию или миссию, в которой клянутся в безоговорочной приверженности качественному сервису. Бюджеты на рекламу и продвижение раздуваются, чтобы создать компании новый имидж ориентированной на клиента. (Вероятно, они надеются, что их подчиненные прочитают рекламу и тут же воспылают желанием превосходно обслуживать клиентов. Мечтатели!)
Но все это не сервис. Не поддавайтесь подобному самообману. Учитесь распознавать его. Не тратьте на него время и силы.
Сервис – это нечто другое. Займитесь активной разработкой долгосрочного плана обслуживания клиентов, который станет вашим проводником на пути к высотам качественного сервиса.
Если компания рекламирует превосходное обслуживание, это редко соответствует действительности. Настоящие лидеры сервиса – Federal Express, Nordstrom, Home Depot и Commerce Bank – его не рекламируют. В конце 2001 г. банк U.S. Bancorp запустил в средствах массовой информации многомиллионную рекламную кампанию «Пятизвездочный сервис». Это тот самый банк, стоимость акций которого 6 декабря 1999 г. снизилась на 27 %, а рыночная капитализация уменьшилась на 7 млрд долл. вследствие того, что качество обслуживания клиентов перестало быть приоритетом! Построившая свой бизнес на сервисе Wal-Mart в последние годы потеряла былой фокус на обслуживании клиентов, поэтому в 2007 г. начала активно его рекламировать. Один из ее конкурентов K-Mart лет десять назад сделал то же самое в попытке состязаться с Wal-Mart и потерпел неудачу.
С чего начинается план
Начните с профессиональной оценки уровня сервиса в вашей компании. Выявите основные проблемы, проанализируйте мнения клиентов о качестве предоставляемого обслуживания, разработайте стандарты качественного обслуживания, определите цели и средства их достижения – и включите все это в свой Сервисный план.
Иногда руководство предпочитает много говорить, но мало делать, не торопясь с внедрением программы, способной реально улучшить качество сервиса. Долгое время ярким примером такого подхода был концерн General Motors. За исключением подразделения, выпускавшего Cadillac, General Motors долгое время принимал лишь косметические меры в отношении сервиса. GM пропустил всех своих менеджеров по работе с клиентами через тренинговую программу, где их на самом деле учили тому, как вежливо отклонять требования клиентов. Все жалобы принимались (и отклонялись) по бесплатным телефонным линиям.
Этот подход обернулся против самой компании. Клиенты решили, что General Motors относится к ним «с пренебрежением» и что «они там все очень вежливые, но не хотят ремонтировать мою машину».
В 1987 г. подразделение Oldsmobile предложило запустить программу удовлетворенности клиентов, которую Service Quality Institute разработал для автодилеров. Те из них, кто внедрил эту программу, добились в среднем 4 %-го роста индекса удовлетворенности клиентов. Обучение приносит свои плоды. Однако трудно убедить в этом руководство.
«Вежливое уклонение» восстанавливает людей против вас гораздо сильнее, чем открытый отказ выполнить их просьбы. С точки зрения тактики бесплатные телефонные линии – это хорошо, но в случае с GM они не привели к росту удовлетворенности клиентов из-за отсутствия стратегии сервиса.
Сервис – эффективная бизнес-стратегия
Сервис – просто находка для компании в эпоху жесткой конкуренции. Самые успешные компании сделали ставку на сервис, а не на цены. Действительно, конкурентные цены привлекают покупателей, но не клиентов. Снизить цену может любой. Но дайте клиентам нечто действительно ценное, например вежливое, внимательное, заботливое отношение, и они с радостью заплатят, сколько вы просите, и придут к вам снова.
Производители бытовой техники все чаще прибегают к качественному сервису, чтобы выделиться на фоне конкурентов. «Холодная линия» Whirlpool, предназначенная для информации и претензий, была введена в 1967 г. В 1985 г. General Electric ввела такую услугу, открыв «Центр ответов GE». (Более подробно о бесплатных телефонных линиях и других системах предоставления информации/приема претензий см. главу 9.)