Страница 18 из 67
Если поставщик хочет получить больше полочного пространства, чем занимает на рынке, можно рассматривать вопрос о дополнительных преференциях, соблюдая интересы покупателя. Кроме того, если ритейлер отказывается от пагубного пристрастия к торговле полочным пространством, можно говорить о переходе на новый, более качественный уровень ведения бизнеса.
2. Принятие решений по ассортименту на ассортиментных совещаниях .
Это тоже заблуждение и большое зло. Решения по ассортименту должен принимать исключительно категорийный менеджер, управляющий своей категорией как отдельной бизнес-единицей. А если в этот процесс вмешиваются заведующие отделами и другие сотрудники (с формулировкой «а давайте попробуем») – это путь постоянных метаний и размывания ответственности. Гарантировано негативное влияние, причем непосредственное, на выполнение бюджета и развитие компании.
Необходимо руководствоваться показателями анализа продаж по всем направлениям: с 1 м2, по доходу на единицу, по емкости потребления, с учетом политики компании по продвижению новых продуктов и т. д.
3. Отсутствие ассортиментной политики , в том числе квотирования, в группах означает, что категорийные менеджеры и коммерческий директор не знают, каковы роль и стратегия каждой товарной категории, процент ротации ассортимента, в том числе в сезоны, как меняются во времени портрет покупателя и его ожидания. Закупка товара в лучшем случае ведется интуитивно, не подлежит анализу и контролю.
4. Деление торгового пространства прямо пропорционально продажам в денежном выражении .
Это грубейшая ошибка – нельзя отводить под товарную группу столько места, сколько она занимает в обороте.
...
Решения принимаются только в пользу выгодности продукта, бренда – с учетом позиционирования магазина по статусу.
5. Отсутствие информации о рынке . Как правило, работа ритейлера с исследовательским агентством строится так: компания предоставляет агентству информацию о продажах, а взамен получает данные о рынке (долях конкурентов, темпах роста по сравнению с ними, динамике продаж категории в сравнении с прошлым годом, динамике продаж частной торговой марки по отношению к основному ассортименту и т. п.).
Если крупный розничный оператор не располагает такой важной информацией о рынке, он не может эффективно управлять своими товарными категориями.
6. Слабая аналитическая база .
Во многих розничных компаниях IT-система совершенно не адаптирована, отсутствует регламент, нет рассылки управленческой отчетности и непонятно, как подсчитывают данные. Менеджеры не делают, не получают и не анализируют отчеты. Возникает вопрос: «На основании чего ежеминутно принимаются решения?»
7. Отсутствие единого центра управления базой данных .
Любые данные о товаре, включая закупочную цену, может менять ограниченный круг лиц в строгом соответствии с регламентом.
Результаты внедрения и риски
По мере повышения знаний о покупателе, товаре, партнерах, оборудовании в торговых залах и многом другом, из чего складывается ежедневная работа, наблюдается стабильная реализация внутренних резервов. Это выражается в увеличении товарооборота и валового дохода, росте числа покупателей, развитии товарных категорий, общем повышении уровня менеджмента компании.
Обратная сторона медали – возможные риски при внедрении категорийного менеджмента.
Так, у компании может быть недостаточно ресурсов. Например, самый распространенный дефицит – отсутствие адаптированной IT-системы и невозможность быстро генерировать необходимую аналитическую информацию. У происходящих изменений обычно много противников, а инициативу проявляют лишь некоторые сотрудники. Формирование новой коммерческой политики требует времени: как правило, на это уходит не один месяц. При поддержке поставщика можно освоить небольшое количество категорий – до 20 %, поскольку на сегодняшний день только некоторые поставщики в малом количестве товарных категорий занимаются категорийным менеджментом.
Есть сложности и с получением информации о рынке: нужно изучить все детали, заключить соглашения с исследовательскими агентствами, наладить обмен данными и т. д. Сдерживающим фактором может стать изначально неправильная организация «плана пола»: в свое время сделав планировку и купив торговое оборудование, затем бывает сложно кардинально все перестроить, да еще не прекращая торговлю.Немало проблем возникает и при реализации планограмм выкладки продукции. Сотрудники магазинов могут отказаться выполнять эту ответственную и кропотливую работу.
...
Если вы развиваетесь как франчайзер, именно вы прописываете правила ведения бизнеса с учетом всех факторов, влияющих на продажи вашего товара (услуги), – от планировки магазина до техник продаж.
Экономический мерчандайзинг
Мерчандайзинг делает магазин или торговые помещения привлекательными. Его цель – воздействовать на покупательское поведение так, чтобы потребитель узнал о товарах, заинтересовался ими, захотел их купить и в итоге купил.
Неправильно говорить только о визуальном воздействии на поведение потребителя. Секрет успешных торговцев часто лежит в простом понимании совокупности нескольких элементов мерчандайзинга, которые жить друг без друга не могут.
Среди них – атмосфера магазина, его информативность, хороший персонал и, конечно, презентация товаров. А она напрямую связана с предметом продажи – продуктом.
Профессиональный менеджер руководствуется тремя законами:
1. Законом запаса и наличия , который говорит о достаточном обеспечении торговой площади товаром.
2. Законом расположения или позиции товара .
3. Законом презентации или оформления , когда речь идет о том, чтобы вызвать у покупателя желание сделать незапланированную покупку.
Это настолько тесный круг равно важных элементов, что трудно какой-то из них поставить на первое место. Несмотря на довольно значимый визуальный аспект, следует уделять внимание и сухим цифрам.
Поэтому сегодня много говорят не столько о визуальном, сколько об экономическом мерчандайзинге .
В последнее время появились новые взгляды на суть предмета, которые, несмотря на скепсис приверженцев старой системы мерчандайзинга, доказывают свою эффективность.
Основной из них – принцип LIM (less is more), который пропагандирует достижение более высокого товарооборота с меньшим количеством товара. Именно на этом принципе, немыслимом ранее, сейчас строятся стратегии многих успешных розничных сетей.
Причиной смены акцентов в ассортименте стало перенасыщение рынка. Так как потребитель теперь в основном покупает спонтанно, конкурируют скорее не сами товары, а особенности их восприятия.
Обойти конкурентов только за счет разнообразия ассортимента стало невозможно, поскольку товары становятся все более похожими друг на друга по качеству и цене.
Смысл не в том, чтобы предложить покупателю максимально широкий выбор, а в том, чтобы предложение было интересным и соответствовало его потребностям. Презентация товара, с помощью которой к потребителям обращаются в точках продажи, становится одной из самых важных форм успешной коммуникации. И чтобы она на самом деле была успешной, необходимо тщательно оформлять выкладку. Покупатель не должен отвлекаться на большое количество предлагаемых товаров.
Рассмотрим вышеописанную информацию на примере магазинов одежды
Уверяю вас : проанализировав свою группу товаров , вы наверняка увидите похожую закономерность .
Оптимальный показатель успешного использования принципа LIM в магазинах одежды среднего ценового сегмента («средний» и «средний +», 3000–8000 рублей) – в среднем 10–14 единиц на 1 м2 торговой площади.
Если на 1 м2 помещается 20–28 единиц, создать качественную презентацию товара невозможно. А расположение свыше 28 единиц на такой площади недопустимо. Визуально это можно представить в виде светофора.