Страница 87 из 170
9.9.
Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группировки работ Так, из рис.
9.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации.
Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам.
Такое группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ.
Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе.
Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде.
Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис.
9.10).
Рис.
9.10.
Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности) Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а люди — не дифференцируются.
В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.).
Как только Начальник второго курса Староста курса Начальник третьего курса Староста курса Староста курса Начальник первого курса Заведующий учебной частью Староста Группа 3 Староста Группа 4 Староста Группа 5 Староста Группа 1 Староста Группа 2 работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная де-партаментизация (квадрант 2).
В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов.
По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.
Так, отдел планирования на предприятии управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д.
Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис.
9.11).
Директор Снабжение Разработка продукции Производство Цех Цех Сбыт Цех Цех Цех Рис.
9.11.
Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода) Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е.
по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е.
по типу оборудования.
В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).
Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.
Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.
Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.
Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.
Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям.
Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.
Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.
Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей.
Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.
Однако широко известна и другая сторона данного процесса.
Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ.
Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей, таким образом, горизонтальные связи.
В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам».
Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.
В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации.
Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла».
Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя.
В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной рабо-те, в текучке.
И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е.
путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3).
Новый тип группирования работ в организации получил ранней стадии своего развития название «департаментизации по продукту».
Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку».
Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.
Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что являлось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.
Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.
При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).
Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.