Страница 88 из 170
В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).
Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.
В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.
Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис.
9.12).
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.
В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли.
Участкам придается необходимое Рис.
9.12.
Продуктовая департаментизация на примере машиностроительного производственного объединения для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание.
У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно ^—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе.
При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.
Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что, несомненно, высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.
Качество Маркетинг Маркетинг Качество Качество Маркетинг Цех 4 ЦехЗ Цех 2 Цех 4 ЦехЗ Цех 2 ЦехЗ Цех 4 Цех 2 Снабжение Цех 1 Снабжение Цех1 Снабжение Директор завода пылесосов Директор завода автомобилей Директор завода холодильников Уровень стратегического управления Уровень оперативного управления План Финансы НИОКР Кадры ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).
Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.
Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.
Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие.
В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.
Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации.
Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продук-тивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям.
Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов.
В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.
Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.
Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат.
Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации.
Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов.
Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации.
Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной.
Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации.
Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.
Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие.
Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.
Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.
Работник в каждой ячейке матрицы (табл.
9.1) подчиняется одновременно двум властям.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
Таблица 9.1.
Матричная схема департаментизации Продуктовые подразделения Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D Производство Функциональные подразделения Маркетинг НИОКР Финансы Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.
На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории.
Эти группы формируются из представителей различных частей организации.
Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.