Страница 127 из 170
Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.
В целом, как показано в табл.
12.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.
В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации.
При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Таблица 12.6.
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель» 4.5.
Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель».
Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими .
Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях: • работа высокоструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости.
При этом они обла-Ситуация Амбициозное задание Недостаточное вознаграждение Утомительная и неинтересная работа Неуверенность в силах Отсутствие возможностей отличиться Задача или цель не определены Стиль лидера Директивный стиль Директивный стиль Поддерживающий стиль Поддерживающий стиль Стиль, ориентированный на достижения Участвующий стиль Воздействие на подчиненного Обеспечивает направленность и ясность действия Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение Увеличивает интерес к работе Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели Выясняются цели и параметры работы • Результат Прилагается больше усилий Прилагается больше усилии Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий дают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы; • работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости.
К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях: • работа высокоструктурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; • работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
В табл.
12.7 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.
Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последовательностей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
Таблица 12.7.
Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) 4.6.
Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.
Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации.
Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.
Основным отличием модели является ее ори-Возможности последователей Высокие Низкие Структурированность работы Низкая Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям Высокая Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе ентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений.
Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.
В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.
После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Р^) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р0бЯ!), а также от степени срочности решения (Рврсм).
Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором.
Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Р = Р + р _ р эф кач обяз врем Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (0)фф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»: Озфф = Рэфф - Стоимость + Развитие.
В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы.
Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации.
При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.
Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.
Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая, ответы выводят менеджера, в конце концов, на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис.
12.17).
Аспекты проблемы Требования к методу Требования к обязательствам Информированность лидера Структурированность проблемы Вероятность подчинения Общность целей Вероятность конфликта Информированность подчиненных Каков уровень требований к методу принятия решений? Каков уровень обязательств подчиненных' в предполагаемом решении? В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решений? Каков уровень стректурированности проблемы? С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения? В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации? В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения? В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решений? Проблем- Стили ные ситуа- принятия ции решения AI Г11 K1I ГП KI1 АН KI кп AI ГП Рис.
12.17.
Дерево решений Врума — Яго Условны* обозначения высокий низкий стиль принятия решений аспект проблем проблемные ситуации Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический II (AI), автократический II (All), консультативный I (KI), консультативный II (КН), групповой, или совместный II (ГН).