Страница 128 из 170
Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.
AI.
Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
All.
Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение.
Работники привлекаются только на этапе сбора информации.
Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
KI.
Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющим'и к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу.
Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
КН.
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе.
В ходе совещания он собирает их идеи и предложения.
Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
ГИ.
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу.
Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.
Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы.
Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
В раннем варианте модели существовал стиль П.
Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГН.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.
Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
4.7.
Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.
Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл.
12.8).
По-разному в моделях определяется эффективность лидерства.
Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность.
По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля руководства группой.
Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Таблица 12.8.
Сравнение моделей ситуационного лидерства Переменные Ситуационные факторы Что лидер думает о последователях Фидлер • Отношения «лидер — последователь» • Структурированность работы • Властная позиция лидера в организации Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации Модели ситуационного лидерства Херсей и Бланшард Степень зрелости последователей: • зрелость в работе • психологическая зрелость Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля Хауз и Митчелл • Характеристики последователей • Организационные факторы У последователей имеются различные потребности, которые должны быь удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля Врум — Йеттон — Яго • Качество решения • Обязательства последователей по решению • Время • Стоимость • Развитие В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений Окончание табл.
12.8 Переменные Лидерские стили Что делает эффективный лидер Фидлер • Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения) • Лидер с низким НПР (ориентирован на работу) Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль.
Эффективность означает успех в этом направлении Модели ситуационного лидерства Херсей и Бланшард • УказывакЛций стиль • Убеждающий стиль • Участвующий стиль • Делегирующий стиль По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому.
Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Хауз и Митчелл • Директивный стиль • Поддерживающий стиль • Стиль, ориентированный на достижения • Участвующий стиль Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности Врум — Йеттон - Яго • Автократический I • Автократический II • Консультационный I • Консультационный II • Групповой II Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства.
Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей /// Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены.
К сожалению, на практике это не всегда так.
Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.
Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., как это отражено на рис.
12.6, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении.
5.1.
Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.
Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.
Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется.
В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за ним может последовать выговор.
Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому." Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию.
Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе.
При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора.
Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит.
Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.