Страница 126 из 170
На рис.
12.14 отражены вышеназванные компоненты модели.
Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения.
Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера.
В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей.
Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне.
Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.
В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности.
Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей.
Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении.
И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа по-ведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий последователям.
Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности.
Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.
Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис.
12.15).
Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4.
Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле.
Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.
Вместе с тем модель порождает ряд вопросов.
В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.
Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
4.4.
Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е гг.
В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания (см.
гл.
4).
Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.
Отсюда модель получила свое название.
Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей.
Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис.
12.16).
Лидерские стили Теория «X» Потребности высокого уровня Мотиваторы Потребность в достижении 4 Выигрыш-Выигрыш-Личностная основа власти Самоуправление Потребность в изменениях Заморозка Изменения сильнее сопротивления Потребность во власти 3 2 Проигрыш Выигрыш-Выигрыш- Проигрыш Регулирование Изменения Баланс сил Теория «Y» Потребности низкого уровня «Гигиенические» факторы Потребность в социализации 1 Невыигрыш-Невыигрыш-Должностная основа власти Собственно управление Потребность в стабильности Разморозка Сопротивление сильнее изменения Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрсгора Иерархия потребности Маслоу Двухфакторная модель мотивации Герцберга Мотивационная модель достижений МакКлелланда Системы управления 1, 2, 3 и 4 Р.
Ликерта Стили разрешения конфликта Основы власти в организации Типы управленческого взаимодействия Виханского Эволюционные потребности орзанизации Фазы организационных изменений К.
Левина Силы изменения и сопротивления Рис.
12.15.
Корреспондирование стилей ситуационного лидерства и других управленческих и поведенческих концепций Поведение работы Зрелость последователей ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ •Директивный • Поддерживающий • Ориентированный на достижения • Участвующий ' ' СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Характеристики последователей • Вера в предопределенность результатов (внутренняя или внешняя) • Склонность к подчинению • Способности Организационные факторы • Содержание и структура работы • Система формальной власти • Культура группы ' СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Удовлетворенность работой • Хорошо работаю -хорошо получаю Мотивация • Если приложу усилия, то будут результаты • За эти результаты буду вознагражден соответственно л Рис.
12.16.
Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.
Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных: • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению.
Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других.
Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль.
Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности.
Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля: • содержание и структура работы; • формальная система власти в организации; • групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях.
Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.
Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении.