Страница 8 из 10
Начира предложил шесть стадий развития использования цифровых технологий в бизнесе: от внедрения электронной почты до сетевых организаций и цифровых систем (рис. 1). Причем последние заняли в его модели высшую ступень и обладали такими характеристиками, как[26]:
• динамическое агрегирование других [игроков рынка];
• обучение и разделение знания;
• естественный отбор и эволюция сервисов и решений.
Рис. 1. Эволюция использования информационно-коммуникационных технологий в бизнесе[27]
Маловероятно, что хотя бы одна компания в мире на тот момент могла полностью соответствовать этому описанию. Так что концепция Начиры опередила свое время и предвосхитила будущее развитие цифровых бизнес-моделей.
В том же 2002 году Аннабель Гауэр и Майкл Кусумано в своей книге «Платформенное лидерство: как Intel, Microsoft и Cisco ускоряют инновации в индустрии» описали экосистемные эффекты в бизнесе с помощью концепции бизнес-платформ[28]. В современной трактовке эти два понятия обычно тесно связаны. Хотя не у всех бизнес-экосистем есть платформа – по крайней мере, не всегда она явно выражена, – большинство все же строится на платформенной архитектуре. Подробнее к этому вопросу мы еще вернемся, а пока разберем понятийное различие платформ.
В ИТ-практике, например, под платформами понимается широкий класс систем, объединенных одним свойством. На их основе могут реализовываться различные приложения и создаваться новые. В таком понимании платформа выступает фундаментом, реализует базовые функции, а значит, создателям приложений нет необходимости всякий раз заново писать соответствующий код.
Но нас интересует платформа как бизнес-модель. И здесь программа будет открыта для любого количества независимых участников, а инструменты и интерфейсы, содержащиеся в ней, позволят самостоятельно подключаться к ней и взаимодействовать.
Такие интерфейсы могут работать как в ручном режиме, скажем, небольшие рекламодатели на «Яндекс» могут самостоятельно стать участниками системы, или в машинном – с помощью Application Programming Interface[29].
Виктор Орловский и Владимир Коровкин в своей книге «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек»[30] иллюстрируют связь между платформой и экосистемой на примере кораллового рифа. Заметим, что это одна из самых ярких и разнообразных биологических экосистем, объединяющая тысячи видов живых организмов. В ее основе – нагромождение умерших и окаменевших кораллов: риф, который замедляет циркуляцию воды, делая ее теплой и спокойной. Благодаря этому в воде накапливается планктон, который поедают мелкие рыбы. Они, в свою очередь, привлекают хищников, а когда хищники умирают, их трупы едят крабы и т. д. Каждый биологический вид живет сам по себе, преследуя цель собственного выживания и размножения, но при этом помогает существованию других жителей рифа. Метафоричность рифа, лежащего в основе возникновения экосистемы, аналогична работе бизнес-платформы.
Большое количество участников в платформенной бизнес-экосистеме создает так называемые сетевые эффекты[31]: ценность для конечного потребителя растет опережающими темпами по сравнению с ростом количества участников. Давайте представим, например, экосистему «Яндекс Такси». Если в ней будет один таксист и один пассажир, она потеряет смысл. Ведь шансы, что они окажутся полезны друг другу в каждый конкретный момент времени, ничтожно малы. Но когда в системе участвуют десятки тысяч таксистов и миллионы потенциальных пассажиров, ситуация меняется: человек хочет совершить поездку, а в любом месте в любое время неподалеку есть свободная машина.
В теории таксистам невыгодно, когда в системе их много, – это снижает цены. Но и клиентам ни к чему рост количества потенциальных пассажиров, так как это, наоборот, приводит к росту цен. Однако таксистам на руку иметь как можно больше потенциальных пассажиров, а тем, в свою очередь, как можно больше свободных таксистов. Такая ситуация называется «кросс-платформенный сетевой эффект». В результате же система сама находит сбалансированное состояние с точки зрения ценности для всех ее участников.
В 2013 году глобальный эксперт по платформам Сангит Чоудари противопоставил экосистемную бизнес-модель традиционному способу ведения бизнеса, назвав его «трубопроводом» – pipleline[32] (рис. 2). Предположим, что такое наименование навеяно размышлениями американского экономиста Майкла Портера, который представлял рынок как последовательную цепочку поставок, где каждый участник покупает у предыдущего исходные материалы, добавляет к ним ценность и продает следующему.
Рис. 2. Сравнительная визуализация «трубопроводной» бизнес-модели по М. Портеру[33] и экосистемы[34]
Чоудари утверждал, что в противоположность «трубопроводу» участники экосистемы создают ценность одновременно и независимо друг от друга, развивая собственные стратегии, обучаясь на реакции рынка и через это обеспечивая общую эволюцию экосистемы.
Почему же сложная и не всегда предсказуемая в своем развитии модель экосистем не просто оказалась востребованной рынком, а, как мы увидим далее на примерах, существенно потеснила традиционных игроков?
Ответ на этот вопрос есть у исследователей, мнения которых дополняют друг друга:
1. Экосистема позволяет «захватить» большую часть ценности на рынке, потому что работает сразу с большим числом потенциальных клиентов и поставщиков, увеличивая скорость сделок. Даже если одна экосистема становится монополией, она не обязательно уменьшает общее благо, как происходит при классических монополиях. Все потому, что экосистемы способны работать с участниками и потребителями любого масштаба, как с малым бизнесом, так и с небогатыми клиентами[35]. Более того, они могут делать рынки толще (см. врезку ниже), а также обеспечивать эффективное взаимодействие поставщиков и продавцов на специальных рынках, увеличивая число сделок и выравнивая цены.