Страница 63 из 191
Часто спрашивают – зачем нужно было выписывать 30 сильных сторон, тратить на это время и силы, если нужны всего 3 сильных стороны? На мой взгляд, эта процедура совершенно необходима, потому что человек должен очень серьезно и детально задуматься над плюсами и минусами своего бизнеса.
Первые пришедшие на ум ответы редко бывают качественными, а при разработке стратегии, если речь не идет о тушении пожара, скорость не очень важна, качество работы намного важнее. Кроме того, я уже говорил, что ситуация меняется достаточно быстро и то, что вчера казалось сильной стороной, завтра может оказаться слабой, и наоборот.
Поэтому важно создать большое «поле», чтобы было из чего выбирать (как поначалу, так и в случае изменения ситуации или взгляда на эту ситуацию). К формулировкам-финалистам я уже придираюсь, спрашиваю – «А что конкретно ты имеешь в виду?», мы тратим немало времени на уточнение этих формулировок.
Избранные сильные стороны могут выглядеть, например, так:
1) уникальное специализированное оборудование;
2) развитая система управления производственными издержками;
3) наличие финансовой «подушки» (дружественного банка), сглаживающей сезонные колебания спроса.
Избранные слабые стороны:
1) частая работа «на склад» в силу не гибкой ценовой политики;
2) «стареющий» ассортимент, отсутствие инноваций даже на уровне рацпредложений;
3) отсутствие регулярной обратной связи от ключевых клиентов и низовых сотрудников.
Обычно я прошу клиентов для каждой из оставшихся сильных и слабых сторон придумать, кроме полного названия, еще и краткое – некий «ярлычок» (одно-три слова, отражающих суть пункта). В данном случае ярлычки будут такие:
● оборудование;
● управление издержками;
● финансовая подушка;
● ценовая политика;
● стареющий ассортимент;
● отсутствие обратной связи.
Роль ярлычков состоит еще и в том, что люди учатся сжимать формулировки, докапываться до сути, добиваться афористичности. Рождается некий новый язык общения, где «словам тесно, а мыслям просторно».
Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам. Единственное добавление: когда прописаны все угрозы, я прошу для каждой из них обозначить компенсирующие мероприятия (как вы собираетесь бороться с этой угрозой или нейтрализовать ее, или преобразовывать в возможность? Во что примерно нейтрализация этой угрозы обойдется?). Только после этого дополнительного действия можно переходить к ранжированию угроз и т. д.
Нередко в ходе четвертого и пятого этапов, уточняя формулировки, мы с клиентами приходим к выводу, что этот пункт следовало бы перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные стороны. Ничего страшного – ошибки на этапе проектирования и моделирования, во-первых, быстро исправляются, во-вторых, гораздо дешевле обходятся, нежели ошибки, допущенные во время реализации проекта.
Выбранные три возможности:
1) выход с основным продуктом в два соседних региона;
2) открытие сервис-центра и расширение сферы услуг;
3) специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнерской продукции).
Выбранные три угрозы:
1) возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением;
2) рост продаж замещающих продуктов и агрессивная их реклама;
3) уход (бегство) сильных специалистов в другие отрасли, где больше платят, трудность поиска новых.
Естественно, для каждой из угроз (не только выбранных) на этом этапе должны быть продуманы компенсирующие мероприятия. Вот как выглядит фрагмент таблицы (табл. 2.10) для трех основных угроз.
Таблица 2.10. Компенсирующие мероприятия для основных угроз
Ярлычки для возможностей и угроз будут выглядеть следующим образом:
● выход в регионы;
● сервис-центр;
● вип-предложение;
● давление поставщиков;
● замещающие продукты;
● уход специалистов.
Шестой этап – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в специальную табличку, которую можно назвать «полем граничных стратегий» (таблица 2.11).
Дальше на этом этапе мы начинаем «скрещивать» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз, то есть мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и сильные стороны, и возможности воспринимать как некие целостности.
Таблица 2.11. Формат поля граничных стратегий
Мало констатировать факты – это хорошо, а это плохо, нужно разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон, или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными.
Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении о том, что нет ни слабых сторон, ни угроз)? Я бы назвал первую стратегию агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.
Соответственно, четвертая стратегия разрабатывается исходя из предположения о том, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Кстати, именно в этой, четвертой стратегии, бизнесмен или менеджер зачастую находят очень сильные, нетривиальные, парадоксальные ходы – загнанному в угол человеку уже нечего терять.
Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем), назовем ее конкурентной. Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (тут пренебрегаем возможностями и слабыми сторонами).