Страница 64 из 191
Обе этих стратегии можно назвать «реалистическими» (по сравнению с «оптимистической» и «парадоксальной»). Прописывая четыре граничных стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в таблице (табл. 2.12).
Таблица 2.12. Основные вопросы для формирования граничных стратегий
Из опыта – если какие-то из четырех граничных стратегий полностью или почти полностью совпадают (частичные пересечения мероприятий, конечно же, допустимы), значит, вы ошиблись где-то на предыдущих этапах и SWOT-анализ лучше повторить заново.
Интересно также понаблюдать, сколько пунктов будет в каждой из граничных стратегий, насколько они согласованы между собой, имеются ли внутренние противоречия, конкретны мероприятия, насколько они декларативны. Один из моих клиентов, заполняя табличку, прописал 12 пунктов в первой стратегии, 2 – во второй, 8 – в третьей, 6 – в четвертой. А потом вдруг выбрал в качестве базовой вторую стратегию.
На мой вопрос: «Почему ты выбираешь самую туманную, короткую и декларативную стратегию?» – он задумался и ответил, что, наверное, ошибся. Просто он не думал раньше о таком повороте судьбы, и ему нужно время, чтобы эта клетка для него прояснилась. Вряд ли она будет базовой, но готовиться к ней все равно надо.
В результате шестого этапа таблица приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13, понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).
Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть 8 – с учетом промежуточных, например, агрессивно-конкурентной), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами.
Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же, готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.
В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:
● система прогнозирования и планирования;
● структура компании и штатное расписание;
● система мотивации персонала;
● система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).
Таблица 2.13. Пример формирования поля граничных стратегий
Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.
Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается для реализации. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.
Примеры:
● в качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник);
● если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перей дем ко второй стратегии;
● если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N%, будет выбрана третья стратегия;
● если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение 6 месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).
Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, топ-менеджеры, их помощники, консультанты и т. п. – должны записывать «все ходы».
Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет (которого мы не брали)?».
Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал для тех, не столь уж редких случаев, когда возникает потребность в модификации, уточнении или, тем более, смене базовой стратегии.
Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.
Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например, первую, в качестве базовой.
Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?
Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков.