Страница 62 из 191
SWOT-анализ
Складной зонт никак не мог постичь переменчивость своего положения: то его ценили за умение быстро складываться, то за способность мгновенно раскрываться.
SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – очень мощный инструмент, который, к сожалению, часто используется формально, без понимания его предназначения.
Люди обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нередко путая их между собой, например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса. На вопрос «зачем ты заполнял эти таблички?» трудно получить внятный ответ, SWOT провисает в воздухе, становится ритуалом, данью моде.
Между тем, SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию, и я рекомендую своим клиентам определенную последовательность действий – 10 шагов – при пользовании этим инструментом.
Ни в коем случае не считаю свой подход единственно возможным, но убежден, что использование любых моделей и инструментов, в том числе и классических, должно быть технологизировано.
Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом, орденом или гирей в зависимости от цели. В SWOTe, особенно на первых его шагах, не очень нужны точные бухгалтерские цифры и высокая степень детализации, это качественная оценка себя сегодняшнего и возможных направлений движения в будущее.
Силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные, они зависят от времени, места, настроя основных действующих и бездействующих лиц.
Если цель – подготовить компанию к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного оборудования, если же мы ориентированы, прежде всего, на устойчивость бизнеса, то надежность оборудования волнует нас значительно больше его текущей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое получение прибыли нас будет волновать высокая производительность оборудования и т. д.
Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла. Если цель обозначена (это, как правило, зона ответственности собственников, им принимать решение!), можно переходить ко второму шагу.
Второй шаг – выписываем сильные и слабые стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!).
Способность спринтера резко стартовать вряд ли пригодится марафонцу (помните, у Высоцкого – «Он на десять тыщ рванул как на пятьсот, и спекся»), но и выносливость марафонца вряд ли станет причиной побед мастера бега на 100 мет ров. Все относительно.
На этом этапе не надо ранжировать сильные и слабые стороны и задумываться над точными формулировками, важно – как следует подумать и сформулировать максимально возможное их количество. В моей практике нередко были случаи, когда люди обнаруживали в своей компании 30–40 сильных сторон.
Перед началом второго шага я всегда высказываю два пожелания: во-первых, все силы и слабости – «внутри забора» (на этом этапе мы не затрагиваем внешние, рыночные возможности и угрозы), во-вторых, прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на одну больше, чем слабых. В противном случае обычные инструменты не совсем пригодны и нужно переходить к кризис-менеджменту, там свои порядки и правила (во время пожара уже не до стратегических разработок).
Это не значит, что число слабых сторон нужно искусственно ограничивать, просто, если вы нашли 23 слабых стороны, желательно, чтобы вы нашли у себя хотя бы 24 сильных.
Сильные стороны (на этом этапе я не вмешиваюсь и не придираюсь к формулировкам) могут выглядеть, например, так:
1) высокая квалификация работников;
2) компетентность руководства;
3) уникальные технологии;
4) наличие финансовых ресурсов;
5) защищенность от сильного конкурентного давления (ниша);
6) система оптимизации издержек;
7) контроль качества сырья (минимизация брака);
8) …
А слабые – так:
1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
2) низкая прибыльность основной продукции;
3) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
4) внутрипроизводственные проблемы;
5) отставание в области исследований и разработок;
6) зависимость от транспортных компаний;
7) …
Третий шаг – определяем рыночные возможности и угрозы (вновь подчеркиваю – с точки зрения заданной цели!). Если нас более крупная компания может и хочет поглотить – это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения.
На этом этапе нужно забыть о том, что находится «внутри забора», и посмотреть, что же «за забором». И снова я прошу зафиксировать максимально возможное количество возможностей и угроз (чем больше – тем лучше, причем это должны быть реально осознаваемые возможности и угрозы). Также я советую, чтобы количество возможностей хотя бы на одну превышало количество угроз.
Примеры возможностей:
1) выход на новые рынки, в два соседних региона;
2) расширение ассортимента продукции путем закупки ряда продуктов у партнеров;
3) выпуск сопутствующих продуктов;
4) более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика для каждого сегмента;
5) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;
6) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;
7) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров;
8) открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей;
9) …
Примеры угроз:
1) реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;
2) рост продаж замещающего продукта;
3) общее замедление роста рынка или стагнация;
4) неблагоприятная для бизнеса политика властей;
5) возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;
6) изменение потребностей и вкуса покупателей (мода меняется);
7) неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников;
8) …
Четвертый шаг – ранжирование (расположение в порядке убывания значимости), уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по 3–4 и формулировки должны быть уже достаточно точными.