Страница 31 из 91
обеспечить получение от поставщика отдельных накладных на «новинки» и «ассортимент» для более оперативного приходования товара.
Требование доставки товара до 13:00, в свою очередь, могло быть удовлетворено за счет обеспечения отделом закупок отгрузки товара поставщиками к 10:00.
В результате проведенной работы начальник отдела закупок смог удовлетворить все предъявляемые к его отделу требования. Также выяснилось, что информационная система компании обладает возможностями, не используемыми сотрудниками отдела закупок, но позволяющими более эффективно формировать заказы поставщикам.
Таким образом, результаты подпроцессов были согласованы с требованием внешнего потребителя. При этом многие из выработанных решений были внедрены в течение нескольких дней. Общий итог — поставка «новинок» на торговые точки стала осуществляться в день их выхода до 18:00. В табл. 4.11 приведены формализованные и согласованные требования к бизнес-процессу «как надо», разработанные в ходе рабочей встречи.
Табл. 4.11. Требования к процессу поставки товара «как надо»
Рассмотренный метод нужно регулярно применять в компаниях, численность которых превышает 20–30 человек. Уже при таком количестве сотрудников взаимодействие между разными подразделениями начинает терять эффективность. При этом много времени и сил уходит на решение проблем, возникающих из-за недостаточных коммуникаций. В компаниях, где подобные рабочие группы собираются с определенной периодичностью многие проблемы решаются в рабочем порядке.
4.5.8. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков
В последнем рассмотренном примере было улучшено не только взаимодействие между структурными подразделениями компании, но и между компанией и ее поставщиками. Последние изменения составляют суть еще одного метода оптимизации — интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков.
После того как улучшены взаимодействия между отделами на основе метода согласования результатов с требованиями, для дальнейшего улучшения бизнес-процесса нужно начать «пробивать стены» между компанией и ее ключевыми контрагентами: клиентами и поставщиками. Именно для этой цели и в такой последовательности применяется метод интеграции процессов компании с процессами внешних клиентов и поставщиков (см. рис. 4.26).
Рис. 4.26. Метод интеграции процессов компании с процессами клиентов и поставщиков
В качестве клиентов и поставщиков могут выступать не только клиенты и поставщики в обычном понимании, но и любые контрагенты, получающие выходы, а также поставляющие входы для процессов компании. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция предприятий с банками по процессам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.
Оказывается, многие бизнес-процессы могут быть переданы на исполнение поставщикам. В мире существуют примеры, когда компании передали своим привилегированным поставщикам процессы по управлению товарным запасом и поставке товара. В такой схеме поставщик самостоятельно отслеживает товарные запасы компании по своей продукции, прогнозирует ее потребление и в рамках существующих нормативов товарного запаса принимает решение о поставке своей продукции на склад предприятия. За качественное выполнение этих процессов поставщик получает от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по сотрудничеству.
В настоящее время активно происходит интеграция бизнес-процессов компаний с процессами их клиентов. Например, компании-дистрибьюторы фармацевтических препаратов осуществляют автоматизированную интеграцию с аптечными сетями, являющимися их основными клиентами. Используя специализированное программное обеспечение, аптеки делают заказ на поставку продукции, который автоматически попадает к дистрибьютору и оперативно исполняется. Такая интеграция позволила значительно сократить длительность, стоимость и повысила качество исполнения процесса обработки запросов аптек.
Итак, оптимизация основного процесса поставки товара от поставщика на торговые точки в рассмотренном примере была проведена с использованием трех методов:
• разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;
• согласование результатов процесса с требованиями клиентов;
• интеграция процесса компании с процессами клиентов и поставщиков.
4.5.9. Семь простых инструментов качества — 7QC
Большинство из рассмотренных методов оптимизации деятельности представляют собой готовые рекомендации по улучшению процессов, построенные на принципах реинжиниринга. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предлагают эти рекомендации записать на одном листе бумаги и повесить во всех структурных подразделениях компании. По их мнению, они должны служить корпоративным уставом и персоналу компании необходимо постоянно руководствоваться ими при построении своих бизнес-процессов.
Существуют и другие методы улучшения процессов, которые представляют собой связанный набор методик анализа деятельности, системное и последовательное применение которых позволит найти эффективные решения по ее оптимизации. Самые простые и эффективные из них объединены в группу под названием «Семь простых инструментов качества — 7QC». Они предназначены для массового использования как руководителями и специалистами компании, так и рядовыми рабочими (см. рис. 4.27).
Рис. 4.27. Семь простых инструментов качества — 7QC
Далее будет дано описание каждого из инструментов, причем именно в той последовательности, которая применяется на практике для анализа и оптимизации бизнес-процессов.
Инструмент 1. Контрольный лист
Контрольный лист используется на первом шаге работы для сбора первичной информации об отклонениях в бизнес-процессах: нарушениях стандартов, правил и регламентов работы, сбоях, ошибках, дефектах и т. д. Как правило, отклонение измеряется по дискретной шкале: «было»-«не было» («было» отмечается крестиком, «не было» — никак не отмечается). В итоге по каждому заранее определенному ключевому показателю или фактору бизнес-процесса рассчитывается количество отклонений, что позволяет ранжировать показатели по частоте возникновения несоответствий и выбирать из них приоритетные для дальнейшего улучшения.
Инструмент 2. Контрольная диаграмма/карта
Контрольная диаграмма/карта используется на втором шаге для анализа выявленных на предыдущем этапе несоответствий по каждому показателю процесса. Количество несоответствий откладывается по вертикальной оси, а различные контрольные выборки — по горизонтальной. Контрольные выборки могут делаться как в разное время, так и по разным партиям продукции, торговым точкам и т. д. Другими словами контрольная диаграмма представляет горизонтальную развертку несоответствий по времени или другим параметрам. По поведению кривой можно с рассчитываемой долей вероятности определить, существуют ли в процессе особые причины, вызывающие проблемы по рассматриваемому показателю или нет. Например, если кривая на контрольной карте часто выходит за верхние и нижние пределы, рассчитанные по специальным формулам, то это означает, что особые причины существуют, их немного, они могут быть найдены и устранены.
Результатом этого шага являются выбранные для дальнейшего улучшения проблемные показатели процесса, имеющие небольшое количество основных причин их неоптимальности.
Инструмент 3. Диаграмма причин и следствий
Диаграмма причин и следствий используется для анализа выбранного на предыдущем этапе проблемного показателя бизнес-процесса. В ходе анализа формулируются все возможные причины возникновения проблемы, схожие их них группируются. Найденные причины, в свою очередь, являются следствием других причин и т. д. Детализация происходит до тех пор, пока не будут выявлены причины нижнего уровня, способ устранения которых ясен. Внешний вид диаграммы напоминает рыбью кость, чем и обусловлено одно из названий «Рыбья кость».