Страница 30 из 91
В общем случае оптимизация процессов должна начинаться с узкого места. Например, производственные компании, имеющие ограниченные производственные мощности, вынуждены частично формировать требования к процессам продаж и закупок, отталкиваясь от процесса производства.
Интересная ситуация с использованием периодически меняющихся моделей управления существовала в одной торговой компании. Имели место ограниченная проходимость склада и значительная подверженность спроса на продукцию фактору сезонности. Большую часть года компания работала по «тянущей» модели и узким местом являлся клиент. В зимний период, когда постоянно происходило затоваривание складских помещений, узким местом становился склад, и компания оперативно меняла модель управления на «тянуще-толкающую». При таком подходе склад, в определенной мере, диктовал требования процессам закупок и продаж — закупку чего нужно приостановить и какой товар нужно продавать в первую очередь, чтобы оптимизировать текущую прибыль.
Несмотря на такие случаи, имеющие место в российских условиях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет потребитель. Поэтому при построении бизнеса и улучшении процессов нужно ориентироваться на тянущую модель и применять метод согласования результатов с требованиями в направлении от клиента к поставщику бизнес-процесса.
Пример оптимизации процесса на основе согласования его результатов с требованиями потребителей
Метод согласования результатов с требованиями был применен для оптимизации основного процесса поставки товара от поставщика на торговые точки в компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. Продукция компания состояла из таких товарных групп, как музыка, видео, игры, книги и др. Это первый способ классификации продукции — по номенклатуре. Также продукцию приходилось классифицировать на две категории: «ассортимент» и «новинки». К «новинкам» относилась продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода из категории «новинки» она переходила в категорию «ассортимент».
В среднем количество «новинок» не превышало 10, а «ассортимент» состоял из нескольких десятков тысяч номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на «новинках», именно они давали компании 60–70 % оборота, в то время как «ассортимент» — только 30–40 %.
В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими ее подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя маркетинговые исследования, компания пришла к выводу, что причиной низкого оборота является большая длительность процесса поставки товара от поставщика на торговые точки, которая составляла два-три дня, а в некоторых случаях доходила до пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи «новинок» резко падали в течение 2–3 дней. В среднем спрос падал в 3–5 раз, а время жизни «новинок» составляло две недели, после чего они переходили в категорию «ассортимент». Нераспроданные «новинки», ставшие «ассортиментом», шли в товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам, которые составляли существенную часть всех издержек компании.
После проведения маркетинговых исследований оказалось, что время процесса поставки «новинок» от поставщика на торговые точки было намного большим по сравнению с конкурентами и не соответствовал требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных продуктовых супермаркетах и в ходе маркетинговых исследований был проанализирован потребитель. Портрет потребителя, разработанный для ключевой группы клиентов, дававшей большую часть оборота, выглядел так:
• мужчина, старше 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить продукты питания и зашедший на торговую точку с целью покупки видео продукции.
• предпочитает «новинки», постоянно информирован о датах выхода «новинок» и желает купить их в день выхода.
• основные покупки делает после 18:00, т. е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с «новинками» покупает и другую продукцию.
• цена на «новинки» для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т. е. слабо зависит от цены.
Основной бизнес-процесс компании не мог обеспечивать 100 %-ую доставку «новинок» в тот же день на торговые точки, потому что в нем было задействовано много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.
Проведенные маркетинговые исследования также показали, кто является основным конкурентом. Одним из них являлись лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. В отличие от компании лоточники обеспечивали поставку «новинок» в течение 2 часов после их выхода. Это объяснялось тем, что лоточник был универсальным специалистом, занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директорами и собственниками этого бизнеса. Рассмотрев результаты маркетинговых исследований — анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации основного бизнес-процесса по поставке продукции от поставщика на торговые точки.
В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса и в данном случае было принято решение об его использовании. Предложение звучало так: «Для «новинок» и «ассортимента» нужно разработать различные варианты процесса поставки».
Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю поставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю поставку только «новинок». Далее был применен метод согласования результатов с требованиями для проведения временной оптимизации. В ходе ее проведения сначала был описан процесс поставки товара от поставщика на торговые точки (ТТ) «как есть», включавший подпроцессы, перечень которых с указанием ответственных приведен в табл. 4. 10.
Табл. 4.10. Перечень подпроцессов и ответственных процесса поставки товара
Для проведения анализа и оптимизации процесса была сформирована рабочая группа, состоящая из начальников подразделений, участвующих в оптимизируемом процессе и отвечающим за его подпроцессы. В рабочую группу также был включен начальник отдела автоматизации по причине того, что подпроцессы: закупка товара, приемка и размещение товара на складе, распределение товара по торговым точкам, формирование поставок товара для торговых точек были автоматизированы и поддерживались информационной системой. Таким образом, процесс информационного обеспечения являлся для них обеспечивающим, и его выходы являлись для этих подпроцессов вторичными входами. Соответственно, начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса.
Согласно применяемому методу участники группы рассмотрели требования клиента к результатам процесса, последовательно сформулировали требования друг к другу и привели результат своей работы в соответствие с требованиями потребителя (см. рис. 4.25).
Рис. 4.25. Оптимизации процесса на основе согласования результатов с требованиями
Итак, требование клиента «Новинки должны быть в продаже не позже 18:00 в день их выхода» относилось к подпроцессу «Приемка, выкладка и продажа товара на торговой точке».
Для обеспечения этого начальник отдела продаж сформулировал требование к отделу доставки: «Необходимо, чтобы товар был доставлен не позже 17:00».
Начальник отдела доставки подтвердил возможность соблюдения таких сроков при условии, что: «Склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00».
Требования начальника склада были следующими:
• к отделу доставки: товар от поставщика должен поступать на склад до 13:00;
• к отделу закупок:
за день предоставлять складу информацию о планируемом объеме поставляемого товара;