Страница 29 из 91
Рис. 4.21. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса
Уменьшить количество входов и выходов можно двумя путями:
• отказаться от тех из них, которые не добавляют ценности результату или не имеют ценности для клиента;
• сгруппировать их в «пакеты».
Примером пакета является комплект (пакет) документов, который получает клиент процесса «Выполнение запроса потребителя» от компании. Этот же бизнес-процесс можно организовать и другим (неоптимальным) способом, при котором клиент будет получать отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и в разных местах.
Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внешнего клиента
В некоторой кампании бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» осуществлялся следующим образом:
• клиент приходил в отдел продаж, формулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы;
• клиент обращался с полученными документами в бухгалтерию, где на них ставились печать и подпись; клиент в соответствии с документами оплачивал заказ в кассе и получал документ с подтверждением оплаты;
• клиент предоставлял полученный в кассе документ об оплате менеджеру по продажам, который инициировал процесс сбора заказа на складе и выдавал клиенту в подтверждение этого еще один документ — разрешение;
• клиент предъявлял разрешение на получение заказа на складе, ожидал, пока заказ будет сформирован, и получал его.
Схема окружения процесса представлена на рис. 4.22.
Так как территория компании была большой, клиенту в общей сложности приходилось пройти путь до 500 метров. В сочетании с большой длительностью процесса при такой его организации удовлетворенность клиента оказывалась не высокой.
Возможна была и другая схема этого процесса, при которой большинство перечисленных действий мог выполнить менеджер по продажам. Клиент получал бы пакет документов вместе с заказом. Безусловно, вторая схема более предпочтительна с точки зрения удовлетворенности клиента.
Рис. 4.22. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внешнего клиента
Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внутреннего клиента
Рассматриваемый метод также актуален и для процессов, чьи результаты потребляют внутренние потребители — структурные подразделения компании. Следующий пример демонстрирует именно такую ситуацию (см. рис. 4.23).
В компании бизнес-процесс «Формирование поставок на торговые точки» осуществлялся следующим образом:
• ежедневно отдел распределения формировал заявки на отгрузку на следующий день;
• заявки, содержащие информацию о номенклатуре и количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад;
• склад, в соответствии с заявками, формировал поставки для каждой торговой точки — коробки с товаром и товаросопроводительные документы;
• отдел доставки формировал путевой лист, согласно которому водитель развозил товар по торговым точкам, расположенным по его маршруту;
• утром в день доставки водитель получал в отделе доставки путевой лист, после чего самостоятельно на складе собирал все предназначенные для него поставки.
Рис. 4.23. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внутреннего клиента
В данном случае водитель являлся внутренним клиентом рассматриваемого процесса и получал два выхода от двух разных подразделений компании. Первый — путевой лист в отделе доставки, второй — не сгруппированные поставки для торговых точек на складе.
Последовательность сбора поставок складом была произвольная, она не имела привязки к доставке. Поэтому часто возникали ситуации, когда водителям приходилось длительное время ждать окончания формирования необходимых им поставок.
В ходе анализа и оптимизации этого бизнес-процесса был применен метод уменьшения выходов путем группировки их в пакеты. Была разработана новая схема бизнес-процесса «как надо», которая уменьшила время ожидания водителей. Достигнуто это было за счет того, что склад стал получать информацию, как от отдела распределения, так и от отдела доставки, и группировать поставки по маршрутам. Водитель при этом получал уже сгруппированные поставки и путевой лист. В случае если склад не успевал сформировать какие-либо поставки, то в целом простаивало меньшее количество водителей, чем ранее.
4.5.7. Метод согласования результатов процесса с требованиями клиентов
Эффективен и часто применяется на практике метод согласования результатов бизнес-процесса с требованиями его потребителей. Этот метод основан на применении модели «Поставщик-Производитель-Клиент» (см. рис. 4.24) и заключается в том, что после разработки схемы процесса «как есть» необходимо последовательно, от конца процесса к началу, применить модель «Поставщик-Производитель-Клиент» к каждому подпроцессу.
Рис. 4.24. Модель «Поставщик-Производитель-Клиент»
На первом шаге модель применяется к последнему подпроцессу, для чего нужно определить его клиента и изучить его потребности.
Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент последнего подпроцесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в процессе выход и клиент последнего подпроцесса являются вторичными. Настройка процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должна выполняться во вторую очередь.
В этом случае в процессе нужно найти подпроцесс, выход и клиент которого являются первичными, и начать применять метод именно с них.
При оптимизации бизнес-процесса продаж нужно, проведя маркетинговые исследования, изучить внешнего потребителя — составить его портрет, сформулировать его потребности и требования к продукту. На этом этапе важно понимать, что подстроить бизнес-процесс под требования всех клиентов невозможно. Если стремиться это сделать, то бизнес-процесс получится в определенной степени универсальным, а значит сложным и неэффективным. В этом случае нужно применить принцип Парето и взять для рассмотрения только приоритетные группы или сегменты потребителей.
После того, как определены требования к результату процесса, нужно скорректировать соответствующий подпроцесс. Для этого может потребоваться корректировка ресурсов — его входов, которые, в то же время, являются выходами предшествующего подпроцесса — таким образом для него будут определены требования потребителя, и так далее.
Для внутренних клиентов процесса технология та же. Разница в том, что сформулировать требования внутренних клиентов проще, чем внешних.
Рассмотренная последовательность шагов по согласованию результатов с требованиями имела направление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или поставщику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом является «тянущей», т. е. строится от требований клиента. В этом случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционируют именно по такой схеме.
В то же время встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на которых они работают, функционируют и управляются по другой модели — «толкающей». При этом паровозом является поставщик, который стоит в конце состава и толкает вперед вагоны. Например, многие бизнесы, созданные в России в последнее десятилетия XX века, например, дистрибуция импортной продукции, оказались в ситуации, когда спрос был неограничен, и товары раскупались клиентами очень быстро. Соответственно, узким местом для них был не клиент, а поставщик, и конкурентная борьба велась за него. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме — в первую очередь составлялся план закупок, остальные планы — продаж, товарных запасов и прочие формировались на его основе. Для таких компаний оптимизацию процессов на основе метода согласования результатов с требованиями нужно проводить в обратном направлении: от начала к концу — от поставщика к клиенту.