Страница 83 из 86
Но по мере того как в наши ряды вливалось все больше гуглеров, а сотрудники Nest начинали понимать, какие привилегии характерны для Google, внутри компании разгорелась бурная дискуссия о том, что люди получают, а что нет. Почему гуглеры получают массаж? Почему им выделяют больше автобусов, чтобы они могли приходить поздно и уходить после обеда? Почему они получили 20 процентов времени (знаменитое обещание Google сотрудникам, что они могут посвятить пятую часть своего времени другим проектам Google, не связанным с их обычной работой)? Мы хотим 20 процентов времени!
Я сказал, что этого не будет. Нам требовалось 120 процентов от каждого. Мы все еще пытались построить нашу платформу и стать прибыльным бизнесом. Когда мы достигли этого, мы могли говорить о том, что сотрудники используют деньги Nest для работы над проектами Google, ходят на бесплатный массаж и заканчивают рабочий день в 14:30. Как вы можете себе представить, моя позиция не пользовалась популярностью у новых сотрудников.
Но я ни в коем случае не собирался позволять зарождаться чувству собственного достоинства, когда впереди еще так много работы. Я не собирался отказываться от дополнительных льгот только потому, что сотрудники Google уже привыкли к ним.
Быть сотрудником Google - это ненормально. Это не реальность. Клайв Уилкинсон, архитектор огромного и роскошного комплекса Googleplex, даже начал это признавать. Теперь он называет свою самую известную работу "фундаментально нездоровой". "Баланс между работой и личной жизнью не может быть достигнут, если всю жизнь проводить в рабочем городке. Это не реально. Это не совсем то взаимодействие с миром, которое есть у большинства людей", - сказал он.
Это та же самая проблема, с которой сталкиваются очень богатые люди, - постепенный дрейф вверх, в сторону от обычных проблем обычных людей. Если вы не будете сидеть на месте - ездить на общественном транспорте, покупать себе еду, ходить по улицам, создавать свои собственные ИТ-системы, понимать ценность доллара и то, как далеко он может вас завести в Нью-Йорке, Висконсине или Индонезии .*-вы начинаете забывать о ежедневных болях людей, для которых вы должны создавать болеутоляющие средства.
Не только клиент начинает терять ориентацию. С увеличением количества привилегий может начать размываться и причина, по которой люди находятся на своей работе. Я видел людей, которые любили свою работу, находили смысл и радость в том, чтобы что-то создавать, упорно трудились, но не чувствовали, что тратят время зря, пока не попадали с головой в Google, Facebook или другую корпоративную громадину и не сбивались с пути. Чем больше бесплатных вещей они видели у других людей, тем больше им хотелось. Но получение этих привилегий приносило лишь кратковременное удовлетворение - со временем они теряли свою ценность. Поэтому они продолжали пытаться получить все больше и больше. Это стало их главной целью. А создание вещей, глубокая забота о работе, создание чего-то значимого, настоящая любовь к своей работе - все это ушло на второй план.
А началось все с гребаного массажа.
Чтобы было понятно, я полностью поддерживаю массаж. Я люблю массаж. Я делаю его постоянно. Все должны ходить на массаж. Но ни в коем случае нельзя формировать культуру компании на основе идеи о том, что массаж - это ваша заслуга. Ни в коем случае нельзя обещать сотрудникам, что они будут получать массаж всегда. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы льготы определяли ваш бизнес или тянули его вниз.
Плюсы - это глазурь. Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Никто не откажет вам в небольшом количестве сахара - все любят сладкое время от времени. Но набивать ими лицо с утра до вечера - не самый лучший рецепт счастья. Как десерт не должен быть раньше ужина, так и привилегии не должны быть раньше миссии, ради которой вы пришли в компанию. Миссия должна наполнять и подпитывать вашу компанию. А привилегии должны быть лишь сахарной пудрой.
Глава 6.5 Непревзойденный генеральный директор
Генеральный директор - это не король или королева. Это не пожизненное назначение. В какой-то момент вы должны уйти в отставку. Вот как вы узнаете, что время пришло:
1. Компания или рынок слишком сильно изменились: Некоторые основатели стартапов не предназначены для того, чтобы быть генеральными директорами крупных компаний. Некоторые руководители обладают достаточными навыками, чтобы справиться с одним набором проблем, но не с другим. Если все изменилось настолько, что вы не представляете, как с этим справиться, а решения, которые необходимо внедрить, совершенно не в вашей компетенции, то, вероятно, пора уходить.
2. Вы превратились в генерального директора-няньку: вы перешли в режим обслуживания, вместо того чтобы постоянно ставить перед собой задачи и развивать компанию.
3. Вас подталкивают к тому, чтобы стать генеральным директором-нянькой: ваш совет директоров требует, чтобы вы перестали идти на большой риск и просто поддерживали движение поездов.
4. У вас есть четкий план преемственности, а компания находится на подъеме: Если дела идут хорошо и вы считаете, что один или два руководителя в команде готовы к переходу на более высокий уровень, то, возможно, пришло время освободить для них место. Всегда старайтесь уходить на позитивной ноте и оставлять компанию в надежных руках.
5. Вам это не нравится: Эта работа не для всех. Если вы ее не переносите, это не значит, что вы потерпели неудачу. Это значит, что вы открыли в себе что-то полезное и теперь можете использовать это открытие, чтобы найти работу по душе.
* * *
Однажды нам пришлось звонить маме генерального директора.
Моя инвестиционная компания Future Shape вложила деньги в его компанию - у нее было невероятное видение, огромный потенциал, но генеральный директор был начинающим основателем, совершенно не готовым к работе. Он выслушивал наши замечания, падал на шпагу, говорил, что такого больше не повторится, а потом, конечно, повторял. Он никогда не слушал и не учился по-настоящему. После того как мы более полутора лет пытались обучить его личному и профессиональному мастерству, ситуация только ухудшалась: он унижал сотрудников на совещаниях, ругался в коридорах, даже спорил с клиентами. Этого было достаточно. Поэтому совет директоров уволил генерального директора.
Но генеральный директор не уходил.
Мы пробовали морковку. Мы пробовали палки. Он не поддавался, не слушал доводов. Тогда он приставил пистолет к нашим головам - нанял юристов и начал готовиться к судебному процессу против совета директоров, компании и своих инвесторов.
Поэтому мы позвонили его маме - единственному человеку, которого, как нам казалось, он мог бы выслушать. Мы рассказали ей, что произойдет, если на нас подадут в суд: совет директоров будет яростно противодействовать, ложь генерального директора инвесторам станет достоянием гласности, и он, вероятно, никогда больше не получит финансирования для другого стартапа. Возможно, он даже не сможет найти другую работу.
После почти целого года борьбы за выживание именно это заставило его сдаться. Его мама.
Но это было настолько горько, что нам пришлось запереть его в здании и сделать так, чтобы он больше не имел отношения к компании. Это был единственный способ спасти потрясающую команду с огромным потенциалом для выполнения своей миссии.
В другой компании тот же разговор занял две минуты. Мы сказали генеральному директору, что он больше не должен быть генеральным директором. Он вздохнул, затем улыбнулся. "Спасибо", - сказал он. "Какое облегчение!"
Поскольку немногие руководители компаний-основателей стали знаменитыми и умопомрачительно богатыми, существует миф о том, что переход от создания компании к ее управлению на всех этапах, хороших и плохих, является естественным. Неизбежен. Если вы создаете стартап, то, конечно же, вы останетесь с ним до тех пор, пока он не превратится в настоящую компанию, а затем в корпорацию. Разве не в этом весь смысл?