Страница 84 из 86
Но стартап с пятью умными друзьями - это совсем другой зверь, чем компания из 100, а тем более 1000 человек. Работа и обязанности основателя на ранней стадии и генерального директора на более поздней стадии - полярно противоположны.
Не каждый основатель предназначен для того, чтобы быть генеральным директором на всех этапах развития компании.
Иногда они не знают, как работает средняя компания, не говоря уже о крупной. У них может не быть подходящих наставников, они могут не знать, как создать команду или привлечь клиентов. И когда все это обрушивается на их голову, они, как правило, возвращаются к тому, что умели делать, когда были индивидуальным исполнителем, отказываются от реальных обязанностей генерального директора, игнорируют предупреждения совета директоров, барахтаются и разрушаются. Это тяжелый, но ценный урок, и многие предприниматели извлекают из него уроки и пробуют снова, обычно с большим успехом. Я был одним из них.
Но такого опыта можно избежать. Вы можете заметить, что находитесь в состоянии "носа", можете оглянуться вокруг, почувствовать ветер в волосах. И вы можете что-то с этим сделать - признать, что происходит, и отступить.
Но большинство руководителей компаний, оказавшихся на грани провала, просто закрывают глаза и ждут краха. Зачастую в том, чтобы стать генеральным директором, заложено столько эго, столько времени и труда. Люди тратят всю свою жизнь на то, чтобы возглавить компанию. Они делают ее центром своей самооценки и своей идентичности. Перспектива расстаться с этим - просто уйти - может привести в ужас.
Это справедливо как для начинающих основателей, так и для тех, кто руководит компаниями на протяжении десятилетий. Эго - это адский наркотик.
Вот почему некоторые руководители компаний, даже основатели, превращаются в ракушек. Я не могу сказать, сколько я видел генеральных директоров со стажем, которые цеплялись за свою работу, даже когда их страсть к ней угасла. Когда они постепенно превращались из генерального директора-родителя в няньку, единственным интересом которой была защита того, что они построили, сохранение своего положения и статус-кво.
Эти руководители обманывают себя, думая, что все в порядке, что они больше не чувствуют прежней интенсивности, что они много работали в начале, а теперь могут сидеть и наслаждаться плодами.
Но это не так.
Ваша задача как генерального директора - постоянно двигать свою компанию вперед, предлагая новые идеи и проекты, чтобы она оставалась свежей и живой. Затем вы должны упорно работать над этими новыми проектами, увлекаясь ими не меньше, чем первоначальной проблемой, которую вы пришли решать. В это время другие члены вашей команды занимаются основным бизнесом, оптимизируя уже созданные части.
Если вы не можете радоваться этому, если вы не можете предложить новые идеи или принять смелые идеи, которые придумывает ваша команда, то это очень хороший знак: вы превратились в няньку. Пора уходить.
В работе генерального директора-няни нет никакого вызова. Нет радости. И что еще хуже - это плохо для команды. Плохо для компании.
Однако этот факт не всегда очевиден для всех. Иногда совет директоров заставляет генеральных директоров действовать скорее как операционные директора. Мол, пусть все будет стабильно. Все работает, зачем рисковать? Не надо пугать акционеров. Мы сами все знаем. Просто выполняйте приказы.
Именно с этим я столкнулся в Google. И именно поэтому я ушел.
Не только потому, что Google пыталась продать Nest, или потому, что хотела, чтобы я перестал вести себя как руководитель родительской компании, но и в качестве предупреждения для моей команды. На меня был наложен запрет, поэтому я не мог сказать всем, что что-то серьезно не так. Но я мог показать им.
Говорят: "Капитан должен идти на дно вместе с кораблем". Я говорю, что это полная чушь. Если корабль явно тонет, то пассажиры, скорее всего, заметят это - и тогда капитан должен оставаться на борту до тех пор, пока все не окажутся в спасательных шлюпках. Однако если вы являетесь генеральным директором или руководителем высокого уровня и видите, что уровень воды поднимается раньше других, то вы обязаны сообщить своей команде о явной и реальной опасности. И нет более явного признака того, что что-то не так, чем ваш уход за дверь.
Иногда единственным предупреждающим флажком, которым можно помахать, является заявление об уходе.
А иногда даже больше. Больше, чем вы. Больше, чем ваша команда или ваша компания. Иногда меняется весь рынок, иногда меняются приоритеты планеты. Именно в такие моменты компания, которой руководил генеральный директор до этого, больше не имеет смысла в этом мире. Руководители нефтегазовых компаний прямо сейчас заглядывают в створ этого момента. Так же как и автопроизводители. Пришло время для новой модели.
И нам нужна новая кровь.
Умные руководители видят, что рано или поздно грядут перемены - либо для них лично, либо для компании, либо для всего мира. И они разрабатывают план преемственности.
Никогда не знаешь, когда у тебя вырвут ковер из-под ног. Может быть, изменится вся отрасль, или вам надоест ваша работа, или вас собьет автобус. Именно поэтому вы составляете завещание. Именно поэтому вы нанимаете других руководителей и, возможно, главного операционного директора, которому вам будет удобно передать компанию.
Даже в чрезвычайных ситуациях необходимо, чтобы переход к новому генеральному директору был максимально плавным и уверенным.
Но для того, чтобы вывести вас из игры, не должно быть чрезвычайных обстоятельств. Не стоит воспринимать свой успех как приглашение остаться навсегда. Не стоит оглядываться вокруг, видеть невероятную команду, которую вы создали, и компанию, которую вы вырастили, и думать: "Да. Вот оно. Это и есть успех. Я никуда отсюда не уйду.
Так тоже не бывает.
Созданная вами потрясающая команда нуждается в развитии, а вы сейчас занимаете первое место. Если они не видят потенциала для карьерного роста, они начнут уходить и искать другие возможности.
И хорошие времена не будут длиться вечно. Подъемы неизбежно сменяются спадами. И вы хотите уйти, когда дела идут хорошо, когда вы можете гордо передать компанию следующему генеральному директору, а не бросать ее в панике, когда вас увольняет совет директоров.
В момент написания этой статьи Чжан Имин, основатель и генеральный директор компании ByteDance, создателя TikTok, объявил об уходе в отставку. TikTok еще никогда не был так популярен. Чжан переживает такой подъем, которого мало кто из руководителей компаний достигает. Но он видит, что грядут перемены. И в данном случае они внутренние. Он просто не хочет работать. Она ему не подходит. "По правде говоря, мне не хватает некоторых навыков, которые делают меня идеальным менеджером", - говорит он. "Мне интереснее анализировать организационные и рыночные принципы".
Именно такой самоанализ и разумность делают из него отличного лидера. Похоже, что он делает правильный шаг, руководствуясь своим чутьем, а не эго.
И теперь у него есть варианты. Он может полностью уволиться и, возможно, открыть новую компанию. Он может продвинуться по службе, войти в совет директоров и по-прежнему иметь возможность влиять на развитие компании.
Или же он может остаться в компании и просто занять другую должность. Часть мифа о генеральном директоре-основателе заключается в том, что, став генеральным директором, назад дороги нет, что никто не хочет уходить с этой работы, как только ее получил. Но люди могут переходить с одной должности на другую.
Однако если основатель уходит с поста генерального директора, но при этом остается в компании, ситуация может оказаться запутанной.
Если основатель не будет очень осторожен, он может создать всевозможные проблемы для нового генерального директора и руководителей, которых он оставит после себя. То же самое относится и к соучредителям - они должны помнить о конфликтах , которые они могут создать в компании, просто высказывая свое мнение. Основатели должны следить за тем, как их воспринимают, на какие встречи они ходят, какие формулировки используют, какие предложения вносят и насколько четко понимают, что это именно предложения, а не директивы. Они должны очень четко представлять себе свои роли. В противном случае они могут неосознанно - или намеренно - создать в компании группировки: одни будут следовать за основателем, другие - за генеральным директором, и все будут расстроены, сбиты с толку, разозлены.