Страница 66 из 86
Поскольку потребности каждого продукта и каждой компании различны, эти должности невероятно сложно описать (см. также: предыдущие три тысячи слов), а тем более нанять на них. Не существует ни установленной должностной инструкции, ни даже надлежащего набора требований. Многие считают, что менеджеры по продукту должны быть техническими специалистами, но это совершенно не так. Особенно в компаниях B2C. Я встречал много отличных менеджеров по продуктам, которые способны установить доверие и взаимопонимание с инженерами без какого-либо технического образования. Если у них есть твердое базовое понимание технологии и любопытство узнать больше, они могут понять, как работать с инженерами, чтобы создать продукт.
Не существует четырехлетнего высшего образования в области управления продуктами, нет очевидного источника, из которого можно было бы нанять специалиста. Удивительные менеджеры по продуктам обычно появляются из других ролей. Они начинают работать в маркетинге, в инженерной службе или в службе поддержки, но, поскольку они так сильно заботятся о клиенте, они начинают исправлять продукт и работать над его новым определением, а не просто выполнять чьи-то спецификации или сообщения. При этом их внимание к клиенту не заслоняет понимания того, что в конечном итоге это бизнес, поэтому они также погружаются в продажи и эксплуатацию, пытаются понять экономику подразделения и ценообразование.
Они создают опыт, необходимый для того, чтобы стать отличными менеджерами по продуктам.
Этот человек - иголка в стоге сена. Почти невозможное сочетание структурированного мышления и дальновидного лидера, невероятной страсти, но в то же время твердого следования своему курсу, яркого человека, увлекающегося технологиями, невероятного коммуникатора, умеющего работать с инженерами, продумывать маркетинг и не забывать о бизнес-модели, экономике, рентабельности, PR. Они должны быть напористыми, но с улыбкой, знать, когда нужно держаться, а когда можно опустить руки.
Они невероятно редки. Невероятно ценные. И они могут и будут помогать вашему бизнесу двигаться именно туда, куда ему нужно.
Глава 5.6 Смерть культуры продаж
Традиционно продавцы получают комиссионное вознаграждение. Это означает, что после совершения клиентом сделки продавец получает определенный процент от цены продажи или премию - бонус за каждую совершенную им продажу. Чем больше сделка, чем больше сделок они заключают, тем больше зарплата. Обычно комиссионные выплачиваются полностью в конце месяца или квартала.
Принято считать, что это лучший способ согласовать цели бизнеса с целями отдела продаж и достичь целевых показателей выручки, которые продемонстрируют инвесторам реальный прогресс. Люди, особенно продавцы, скажут вам, что так было всегда, что это единственный способ сделать это и что это единственный путь к найму достойного отдела продаж. Эти люди ошибаются.
Даже если на первый взгляд кажется, что все работает, традиционная модель комиссионного вознаграждения имеет массу отрицательных сторон. Прежде всего, она может порождать гиперконкуренцию и эгоизм, стимулировать к быстрому извлечению прибыли, а не к долгосрочному успеху клиентов и бизнеса.
Существует и другая модель, которая позволяет достичь краткосрочных целей бизнеса, не пренебрегая долгосрочными отношениями с клиентами. Она основана на комиссионном вознаграждении.
Вместо того чтобы концентрироваться на вознаграждении продавцов сразу после совершения сделки, распределите комиссионные по времени, чтобы ваши продавцы были заинтересованы не только в привлечении новых клиентов, но и в работе с существующими клиентами, чтобы они были довольны и оставались довольными. Создайте культуру, основанную на взаимоотношениях, а не на сделках.
Вот как это можно организовать в вашей компании:
1. Если вы создаете новую торговую организацию, не предлагайте традиционных ежемесячных денежных комиссионных. Лучше, чтобы все сотрудники компании получали одинаковое вознаграждение, поэтому предлагайте продавцам конкурентоспособную заработную плату и бонусы за результаты продаж, а также дополнительные опционы на акции, которые со временем переходят в собственность. Акции являются встроенным стимулом для того, чтобы оставаться в компании и инвестировать в долгосрочных клиентов, которые приносят пользу бизнесу.
2. Если вы пытаетесь перейти к культуре, основанной на взаимоотношениях, возможно, вам не удастся сразу отказаться от традиционных комиссионных. В этом случае любые акции или деньги (акции все же предпочтительнее), которые вы выдаете в качестве комиссионных, должны переходить в собственность с течением времени. Сначала выплачивайте 10-15% комиссионных, затем еще один транш через несколько месяцев, затем еще один через несколько месяцев и т.д. Если клиент уходит, продавец теряет оставшуюся часть комиссионных.
3. Каждая продажа должна быть командной. Если у вас есть команда по работе с клиентами (команда, которая фактически поставляет, устанавливает и обслуживает все, что продается клиенту), то она должна подписывать каждую сделку. Отдел продаж и отдел клиентского успеха должны находиться под началом одного руководителя, в одном подразделении и получать одинаковую компенсацию. При такой схеме продажи не могут просто выбросить клиента за забор и больше о нем не вспоминать. Если в компании нет группы по работе с клиентами, то отдел продаж должен работать в тесном контакте с отделом поддержки клиентов, операционным отделом или производством - создать совет людей, которые будут утверждать каждое обязательство.
* * *
Я не учился всему этому в General Magic. Или в Philips. Или в Apple. Или в компании Nest.
Сначала я узнал об этом от своего отца.
Он работал продавцом в компании Levi's в семидесятые годы, когда джинсы Levi's стали международной навязчивой идеей. Он мог бы заработать кучу денег, разгружая розничные магазины и быстро переходя на более дешевые модели Levi's. Но он был великолепным продавцом. Из года в год он выигрывал все награды в области продаж - я видел трофеи и плакетки, которые он приносил домой. И его целью никогда не была сиюминутная выгода. Его целью было доверие.
Он показывал своим клиентам всю линейку продукции, рассказывал, какие товары хорошо продаются, какие нет. Он направлял их к модным фасонам, а не к тому, что никто не покупает. А если клиент хотел что-то, чего он не предлагал, он направлял его к конкуренту, который это делал.
Эти клиенты помнили его. И в следующем сезоне, или в следующем году, или через десять лет они снова звонили ему. Сделают заказ. И снова в следующем сезоне. И в следующем сезоне.
Мой отец получал комиссионные, но он часто жертвовал продажей ради установления личных отношений. Лучшие продавцы - это те, кто поддерживает отношения, даже если это означает, что в тот день они не заработают денег.
Именно таких продавцов вы хотите видеть в своей команде. Потому что если вы все сделаете правильно, они действительно станут частью команды, а не наемниками, которые приходят, зарабатывают деньги, а затем перепрыгивают на корабль следующей "горячей" компании, оставляя за собой шлейф проблем.
Опасность традиционных моделей продаж, основанных на комиссионных, заключается в том, что они создают две разные культуры: культуру компании и культуру продаж. Сотрудники в этих двух культурах получают разное вознаграждение, думают по-разному, заботятся о разных вещах. Надеюсь, что большинство сотрудников вашей компании будут сосредоточены на миссии - на совместном достижении чего-то великого, на достижении большой, общей цели. Многие продавцы не будут обращать внимания на вашу миссию. Они будут сосредоточены на том, сколько они зарабатывают из месяца в месяц. Они хотят заключать сделки и получать деньги. Им неважно, что они продают, лишь бы это продавалось.
Чем крупнее компания, тем больше отдаляются друг от друга эти две культуры. Огромные комиссионные, премии за продажи и конференции по продажам, на которых все отправляются на остров, чтобы провести выходные в пьянстве, могут быть приятными для отдела продаж в данный момент. Но это может привести к падению морального духа остальной части компании. Почему мы здесь работаем, строим эту штуку, а они в это время напиваются на Гавайях, делая выстрелы из своего кубка "Лучший продавец года"?