Страница 65 из 86
Поэтому, когда Джоз вышел в мир с iPod нового поколения, чтобы испытать его, он возился с ним как новичок. Он отбросил все технические характеристики, кроме одной: времени автономной работы.
Никто не хотел, чтобы его iPod разрядился посреди полета, во время диджейской вечеринки или пробежки. Но по мере эволюции продукта от классического iPod до iPod Nano мы постоянно находились в состоянии борьбы: чем меньше и изящнее становился iPod, тем меньше места оставалось для батареи. Но какой смысл в тысяче песен в кармане , если приходится постоянно вынимать их из кармана для подзарядки?
Одного заряда должно было хватить не на несколько часов, а на несколько дней.
Время автономной работы имело значение для покупателей. И оно имело значение для Стива Джобса. Вы не могли просто прийти к Стиву и сказать: "В следующей версии iPod батарея будет работать двенадцать часов, а не пятнадцать, как в предыдущей версии". Вас бы выгнали с совещания.
Поэтому мы с Джозом не приносили Стиву номера, мы приносили ему клиентов. Такие пассажиры, как Сара, пользуются iPod только по пути на работу и обратно, а студенты, как Том, - в течение всего дня, но короткими перерывами между занятиями или баскетбольными матчами.
Мы создали типичных покупателей, а затем рассказали им о тех моментах в их жизни, когда они пользовались iPod - во время пробежки, на вечеринке, в машине. И мы показали Стиву, что, даже если в цифре, указанной инженерами, было двенадцать часов, эти двенадцать часов на самом деле длились у большинства людей целую неделю.
Цифры были пустыми без клиентов, факты - бессмысленными без контекста.
Джоз всегда, всегда понимал контекст и умел превратить его в эффективное повествование. Именно так мы смогли убедить Стива. И репортеров. И покупателей. Так мы могли продавать iPod.
Именно поэтому менеджмент продукта должен владеть информацией. В спецификации показаны характеристики, детали работы продукта, а в сообщении предсказаны опасения людей и найдены способы их смягчения. Оно отвечает на вопрос: "Почему это должно волновать клиентов?". И ответ на этот вопрос должен быть получен задолго до того, как кто-то приступит к работе.
Понять, что и зачем нужно строить, - самое сложное в строительстве. И сделать это в одиночку невозможно. Менеджмент продукта не может просто бросить спецификацию через забор остальным членам команды - в процесс должны быть вовлечены все подразделения бизнеса. Это не означает, что менеджер по продукту должен строить продукт на основе консенсуса, но у инженеров, маркетологов, финансистов, продавцов, специалистов по поддержке клиентов и юристов будут идеи и полезные идеи, которые помогут сформировать описание продукта еще до его создания. И они будут продолжать совершенствовать это изложение по мере развития продукта.
Техническое задание и коммуникация - это не застывшие инструкции. Они гибкие и изменяющиеся, меняющиеся по мере появления новых идей или новых реалий. Создание продукта - это не сборка стула из IKEA. Вы не можете просто дать людям инструкцию и уйти.
Создание продукта - это как создание песни.
В группу входят маркетинг, продажи, инженерные разработки, поддержка, производство, PR, юридические службы. А менеджер по продукту - это продюсер, который следит за тем, чтобы все знали мелодию, никто не сбивался с ритма и каждый выполнял свою роль. Это единственный человек, который видит и слышит, как сочетаются все части, и может определить, когда фагота слишком много или барабанное соло слишком долго, когда функции выходят из-под контроля или люди настолько поглощены собственным проектом, что забывают об общей картине.
Но они также не руководят всем. Их работа не заключается в том, чтобы быть генеральным директором продукта или, не дай Бог, тем, кого некоторые компании называют "владельцем продукта". Они не могут единолично диктовать, что войдет в продукт, а что нет. Иногда за ними остается последнее мнение, иногда им приходится говорить "нет", иногда - руководить с места в карьер. Но это должно быть редкостью. В основном они расширяют возможности команды. Они помогают всем понять контекст потребностей клиента, а затем совместно сделать правильный выбор. Если менеджер продукта принимает все решения, значит, он не является хорошим менеджером продукта.
Именно вклад каждого члена команды в конечном итоге определяет мелодию, превращает шум в песню.
Но, конечно, не всегда это происходит красиво.
Инженеры могут хотеть иметь большее право голоса при создании продукта - они могут утверждать, что менеджер по продукту недостаточно техничен или просто считает, что инженеры знают лучше. Маркетологи редко хотят придерживаться учебника - они хотят расширять рамки и проявлять творческий подход, используя слова или образы, которые могут непреднамеренно исказить представление о продукте. Люди не всегда могут найти общий язык. Решения, основанные на мнениях, будут обсуждаться до бесконечности. Команды будут расходиться, люди будут злиться, продукт будет разворачиваться в разные стороны.
Поэтому менеджер по продукту должен быть мастером переговоров и общения. Он должен влиять на людей, не управляя ими. Они должны задавать вопросы, слушать и использовать свою суперспособность - сочувствие к клиенту, сочувствие к команде - для наведения мостов и корректировки дорожных карт. Они должны идти на эскалацию, если кому-то нужно сыграть в "плохого полицейского", но при этом они знают, что не могут разыгрывать эту карту слишком часто. Они должны знать, за что нужно бороться, а какие битвы лучше приберечь на другой день. Они должны появляться на совещаниях по всей компании, где команды представляют свои собственные интересы - свои графики, свои потребности, свои проблемы, - и стоять в одиночестве, отстаивая интересы заказчика.
Они должны рассказать историю клиента и убедиться, что все это чувствуют. И именно так они двигают иголку.
На днях я разговаривал с Софи Ле Гуэн, невероятно остроумным и сопереживающим менеджером по продуктам компании Nest.
Она рассказала мне об одной из первых встреч с командой инженеров, на которой обсуждалось, зачем нужна новая система безопасности Nest Secure. Для команды инженеров, состоящей в основном из мужчин, "почему" было простым: Я хочу, чтобы система безопасности защищала мой дом, когда меня нет дома.
Но Софи, опрашивая людей, заметила, что если мужчины обычно обращают внимание на пустые дома, то женщины - на полные. Когда они оставались одни или с детьми, женщинам нужна была дополнительная защита. Особенно в ночное время.
Задача Софи заключалась в том, чтобы рассказать их историю и помочь инженеру, живущему в одиночестве, понять точку зрения родителей. А затем ее задача состояла в том, чтобы воплотить эту точку зрения в функциях, работающих на всю семью - семью, которая хочет быть в безопасности, включать систему безопасности, когда входит в дом, но не хочет чувствовать себя заключенными в собственном доме. Поэтому при выпуске Nest Secure датчики движения были оснащены одной кнопкой. Владелец дома (или его ребенок) мог нажать на кнопку и открыть дверь или окно изнутри, не отключая при этом всю систему безопасности и не вызывая ложной тревоги.
История клиента помогла инженерам понять болевую точку. Они создали продукт для решения этой проблемы. Затем маркетинг разработал рассказ, который дал каждому человеку, испытавшему эту боль, причину купить продукт.
Нитью, связывающей всех этих людей, команды, боли и желания, было управление продуктами. Для каждого успешного продукта и компании все части вашего бизнеса в конечном счете ведут к ним - все они скреплены в одной центральной точке.
Именно поэтому менеджеров по продуктам труднее всего нанимать и обучать. Именно поэтому лучшие из них так ценны и так любимы. Потому что они должны все это понять, осмыслить. И они делают это в одиночку. Это одна из самых важных команд в компании и одна из самых маленьких.