Страница 64 из 86
Еще больше усложняет ситуацию то, что в некоторых компаниях менеджеры по продуктам называются по-разному. Например, компания Microsoft называет их менеджерами программ. Существуют также профессии, смежные с управлением продуктами, но не совсем те же самые, особенно в мире, не связанном с технологиями. В CPG (группах потребительских товаров), таких как Colgate-Palmolive, работают бренд-менеджеры, которые не пишут спецификацию для продукта, но все же являются голосом потребителя и отвечают за формирование того, каким станет продукт.
В целях устранения путаницы с тем, что обозначает ПМ, давайте использовать следующие аббревиатуры:
PdM = Product manager
PjM = менеджер проекта
PgM = менеджер программы
* * *
Когда очередной генеральный директор говорит мне, что он понятия не имеет, чем занимается менеджер по продукту, это всегда заставляет меня вспомнить о дизайне восьмидесятых годов.
Потому что в большинстве технологических компаний в восьмидесятые годы не было дизайнеров.
Все было спроектировано, и дизайн был столь же важен, как и сегодня, но никто не нанимал дизайнеров для того, чтобы они занимались архитектурой и защитой пользовательского опыта. Дизайн означал придание красивого внешнего вида, и это происходило по мере разработки продукта: инженер-механик рисовал что-то, а если хотелось пофантазировать, то отдавал эти чертежи в агентство.
Не было школы дизайна. Никакого формального обучения. А те дизайнеры, которых удавалось принять на работу, были гражданами второго сорта. У них не было полномочий противостоять инженерам, которые пожимали плечами и говорили: "Ну, мы получили почти все, что просил конструктор. Но мы не можем сделать все - слишком много времени, слишком дорого. Отправляйте как есть!".
А затем в девяностые годы появились Apple, Frog, Дэвид Келли, IDEO и дизайн-мышление, которые возвысили дизайн. Дизайнеры перестали подчиняться инженерам. Были созданы школы дизайна. Профессия стала официальной дисциплиной - понятной, уважаемой.
Управление продуктами сейчас находится на этом пути. Но, к сожалению, мы еще не дошли до этого.
Только в последние пять-десять лет, с момента появления iPhone и экономики приложений, некоторые компании начали по-настоящему понимать управление продуктами и оценивать его ценность. Многие до сих пор не понимают.
Это проблема, которую я наблюдаю во многих стартапах и проектных командах крупных компаний: основатель или руководитель команды часто играет роль менеджера продукта на начальном этапе. Они определяют видение и работают со всеми частями бизнеса, чтобы воплотить его в жизнь. Проблемы возникают, когда команда разрастается до 40, 50, 100 человек. Именно тогда лидеру приходится отстраниться от повседневной работы по созданию продукта и передать бразды правления кому-то другому.
Но они не могут представить себе, что передадут своего ребенка. Как кто-то сможет понять его, полюбить или помочь ему расти так же хорошо, как они сами? И как это вообще будет происходить? Где она будет жить? Как основатель сможет сохранить влияние на продукт, если он больше не является его руководителем? И в чем тогда вообще будет заключаться работа основателя?
То же самое происходит и в крупных компаниях. Они также находятся в замешательстве. Инженеры решают, что нужно создать, или отдел продаж говорит им, что нужно клиентам. Где же в этом случае находится управление продуктами?
В 2021 году, когда мы пишем эту статью, компания Google впервые предоставила менеджерам по продуктам больше полномочий. Компания Google всегда была технологическим и инженерным подразделением, но теперь в Search произошла перестройка, в результате которой менеджеры по продуктам получили больше полномочий, чем инженеры. Это серьезный шаг и резкое изменение культуры.
И причина этого проста: заказчику нужен свой голос в команде. Инженерам нравится создавать продукты с использованием новейших технологий. Отдел продаж хочет создавать продукты, которые принесут ему много денег. Но единственная цель и обязанность менеджера по продукту - создавать правильные продукты для своих клиентов.
Это и есть работа.
Сложность заключается в том, что обязанности менеджера по продукту в разных компаниях совершенно различны. Управление продуктом - это не столько четко определенная роль, сколько набор навыков. Он живет между всем и вся, это белое пространство, которое меняется в зависимости от клиента, потребностей бизнеса и способностей людей, вовлеченных в процесс.
Хороший менеджер по продуктам будет делать понемногу всего и понемногу всего:
Определите, что должен делать продукт, и "дорожную карту", по которой он будет двигаться со временем.
Определить и поддерживать матрицу сообщений.
Совместно с инженерами добиваться создания продукта в соответствии со спецификацией.
Работайте с дизайном, чтобы сделать его интуитивно понятным и привлекательным для целевого потребителя.
Взаимодействие с отделом маркетинга с целью помочь им разобраться в технических нюансах и разработать эффективный креатив для донесения информации.
Представить продукт руководству и получить обратную связь от руководителей.
Работайте с отделом продаж и финансовым отделом, чтобы убедиться, что этот продукт имеет рынок и в конечном итоге сможет приносить прибыль.
Взаимодействие со службой поддержки клиентов для составления необходимых инструкций, помощи в решении проблем, приема запросов и жалоб клиентов.
Взаимодействие с PR-службой для решения вопросов, связанных с восприятием общественностью, написание шуточного пресс-релиза, а зачастую и роль пресс-секретаря.
А есть еще менее четко сформулированные вещи. Менеджеры по продуктам ищут места, где клиент недоволен. Они распутывают проблемы по ходу дела, выявляя их корень и работая с командой над их решением. Они делают все необходимое для продвижения проекта - это может быть ведение записей на совещаниях, устранение ошибок, обобщение отзывов клиентов, организация командных документов, встреча с дизайнерами и создание эскизов, встреча с инженерами и копание в коде. Для каждого продукта это свои особенности.
Иногда менеджеры по продуктам должны быть очень техничными - обычно в сфере B2B, где пользователь продукта тоже очень техничен. Если вы продаете тормозные системы автомобильной компании, вам лучше действительно разбираться в тормозах. Глубокие знания о тормозах - единственный способ установить контакт с клиентом и понять, что его волнует.
Но если вы создаете автомобиль для обычного человека, вам не нужно знать все детали работы тормозов. Достаточно знать достаточно, чтобы общаться с инженерами, которые их разрабатывают. А затем нужно решить, являются ли эти тормоза важной частью маркетинговой истории, которую вы рассказываете покупателям.
Большинство технологических компаний разделяют управление продуктом и маркетинг продукта на две отдельные роли: Управление продуктом определяет продукт и обеспечивает его создание. Маркетинг продукта пишет сообщение - факты, которые вы хотите донести до клиентов, - и обеспечивает продажу продукта.
Но, судя по моему опыту, это грубейшая ошибка. Это и всегда должно быть одной работой. Не должно быть разделения между тем, каким будет продукт, и тем, как он будет объяснен - история должна быть абсолютно целостной с самого начала.
Ваше сообщение - это ваш продукт. История, которую вы рассказываете, формирует вещь, которую вы создаете.
Я учился рассказывать истории у Стива Джобса.
Я учился управлению продуктами у Грега Джосвиака.
Джоз, росомаха, житель штата Мичиган и вообще замечательный человек, работает в Apple с тех пор, как покинул Энн-Арбор в 1986 году, и руководит маркетингом продуктов на протяжении десятилетий. И его суперспособность - суперспособность каждого по-настоящему великого менеджера по продукту - это эмпатия.
Он не просто понимает клиента. Он становится клиентом. Он может отбросить свои глубокие, "гиковские" знания о продукте и использовать его как новичок, как обычный человек. Вы удивитесь, если узнаете, как много менеджеров по продуктам пропускают этот крайне необходимый шаг - выслушивание клиентов, получение информации, сопереживание их потребностям, а затем реальное использование продукта в реальном мире. Но для Джоза это единственный путь.