Страница 63 из 86
Я понимал, что маркетинг должен стать одним из наших отличительных признаков - тем, что выведет нас за рамки того, о чем мог мечтать любой другой производитель термостатов, - поэтому важно было уделить ему время и внимание. И деньги.
Деньги - это важно. Мы были небольшой компанией с ограниченными ресурсами, но мы инвестировали в маркетинг. Мы инвестировали в создание красивых вещей, потому что знали, что амортизируем их до чертиков. Мы использовали каждую дорогую, великолепную фотографию в тысяче разных мест; мы показывали каждое высококачественное видео везде, где только могли. Команда выбрала те элементы, которые окажут наибольшее влияние - , которые мы сможем использовать и переиспользовать в течение многих лет, - и потратила деньги, чтобы сделать их хорошо.
Сегодня, десять лет спустя, Google Nest все еще использует некоторые фотографии и активы, которые мы создали еще до запуска нашей компании.
Причина в том, что маркетинг был частью процесса с самого первого дня. Никто его не игнорировал, никто о нем не забывал. Мы знали, что он полезен, и использовали его.
Такая перспектива и фокус позволили нам сделать нечто уникальное для компании Nest: параллельно с разработкой продукта маркетинг создавал прототип описания продукта.
Самым ярким выражением этого стала страница "Почему мы сделали это" на сайте nest.com.
Рис. 5.4.3
Мы буквально взяли "почему", лежащее в основе разработки термостата, и поместили его на первую страницу нашего сайта. Одна из первых вкладок на сайте nest.com называлась "Почему мы это сделали" - именно здесь мы напрямую общались со скептически настроенной аудиторией, впрыскивая вирус сомнения. [Мы объяснили, почему люди считают, что термостаты не имеют значения, почему ими пренебрегают и игнорируют, а затем рассказали покупателям о том, какое невероятное влияние они оказывают на дома, счета и окружающую среду.
Вопрос о том, почему мы его создали, напрямую связан с вопросом о том, почему его должны покупать. Мы должны были сделать это правильно - для наших клиентов и для себя.
На написание этой страницы ушли недели. И по мере развития продукта страница развивалась вместе с ним. Маркетинг всегда был рядом, обеспечивая надежный ответ на вопрос "Почему мы это сделали", даже когда инженеры и менеджмент продукта вносили коррективы в наши разработки.
Это позволило маркетингу иметь весомый голос в разработке продукта. Ведь любое серьезное изменение продукта влечет за собой изменение истории. В обязанности маркетинга входило выяснить, не нарушит ли это изменение упаковку, веб-сайт - все наши прототипы, рассказывающие о продукте. Если что-то ломалось, маркетинг должен был высказаться. Поговорить с менеджментом продукта и инженерами. Выяснить, есть ли способ сделать так, чтобы это работало, или изменение было неприемлемым.
И страница "Почему мы это сделали" была лишь одной из составляющих нашего прототипа. Она содержала рациональные аргументы в пользу того, почему каждый должен купить термостат Nest Learning Thermostat - потому что обычные термостаты тратят энергию, а трата энергии вредна для вас и для планеты. Но нам нужно было создать прототип и эмоционального аргумента, и для этого креативная команда создала видеоролик и веб-страницу Living with Nest, восхваляющие красоту и простоту продукта, превращающие его в желанный объект, в произведение искусства на стене, делающее ваш дом лучше и комфортнее.
Каждая часть сайта освещала отдельную часть истории продукта. Это заставляло нас знать историю досконально, жить и дышать ею, чтобы передать ее другим наиболее ясным и честным способом.
Найти самое лучшее, самое честное выражение продукта или функции не так-то просто. Именно поэтому для этого существует целая команда. Управление продуктом может создать сообщение - основные характеристики, постановка проблемы, - но найти наилучший способ рассказать эту историю клиентам - это искусство. Это наука. Это маркетинг.
Конечно, это не значит, что мы всегда все делали правильно.
Не было успешной модели, которую можно было бы скопировать, как продавать термостаты людям, которые пользовались ими миллион раз, но никогда не задумывались о них. Мы не знали, что нас заинтересует, а что нет, будут ли люди смеяться над термостатом стоимостью 250 долларов, который нужно устанавливать самостоятельно, или влюбятся в него.
Поэтому мы пробовали разные вещи. И мы много ошибались. Я испортил очень много.
Мы запускали дорогостоящие рекламные кампании, ориентированные только на бренд, еще до того, как о наших продуктах узнавали. Мы делали настолько информационно насыщенные веб-страницы, что их почти никто не читал. И покупатели в нашем воображении не были теми, кто пришел покупать наши продукты. Они все были другими, нуждались в другом, ожидали другого, пролистывали наши трудоемкие трактаты за полсекунды и копались в том, что нам и в голову не приходило.
Но, ошибаясь, мы становимся лучше. Так мы учились. Реклама бренда тешила наше самолюбие, но не стимулировала продажи (нужно годами выпускать отличные продукты, прежде чем покупатели станут покупать товар только из-за бренда). Веб-сайт должен был быть коротким и понятным, а информация о продукте должна была вписываться в контекст повседневной жизни людей. Наш сайт поддержки должен был стать более удобным для поиска, поскольку люди не шли по тем путям, которые мы для них проложили.
С каждым проведенным маркетингом мы становились лучше в маркетинге. Я стал лучше разбираться в маркетинге. Вся компания стала лучше разбираться в маркетинге. Архитектура сообщений и матрица активации превратили мягкое искусство в жесткую науку, понятную всем. А когда каждый может это понять, он понимает, насколько это важно.
Глава 5.5 Смысл работы с преемниками
Большинство компаний, с которыми я работаю, неправильно понимают роль менеджера по продукту - если они вообще знают о ее существовании. Они думают, что это маркетинг (нет), управление проектами (нет), связи с прессой/коммуникации (нет), дизайн (нет), финансирование продукта (нет), работа основателя или генерального директора (не совсем). Путаница возникает в основном из-за того, что управление продуктом находится на пересечении многих специальностей и в разных компаниях может выглядеть совершенно по-разному. Но это также связано с глупой аббревиатурой. PM может означать:
Менеджер по продукту или менеджер по маркетингу продуктаМаркетинг продукта и управление продуктом - это, по сути, одно и то же, или, по крайней мере, должно быть так. В обязанности менеджера по продукту входит определение того, что должен делать продукт, а затем создание спецификации (описание того, как он будет работать) и сообщения (факты, которые вы хотите, чтобы клиенты поняли). Затем они работают практически со всеми подразделениями компании (инженерами, дизайнерами, службой поддержки, финансами, продажами, маркетингом и т.д.), чтобы вывести продукт на рынок, создать его спецификацию и вывести на рынок. Они следят за тем, чтобы продукт оставался верным своему первоначальному замыслу и не искажался по ходу дела. Но, самое главное, менеджеры по продукту - это голос потребителя. Они контролируют работу всех команд и не упускают из виду конечную цель - счастливых и довольных клиентов.
Менеджер проектов - координирует задачи, встречи, календари и активы, чтобы отдельные проекты были выполнены в срок. Важно отметить, что менеджеры проектов - это не просто прославленные конспекторы. Если менеджер продукта - это голос продукта, то менеджер проекта - это голос проекта. Его задача - предупредить команду о потенциальных проблемах, которые могут затормозить или сорвать проект, и помочь найти их решение.
Руководитель программы - руководит группами проектов и менеджерами проектов, ориентируясь как на долгосрочные бизнес-цели, так и на краткосрочные результаты.