Страница 58 из 86
Им приходится больше доверять нижестоящим сотрудникам, делегировать им больше обязанностей и в то же время брать на себя роль тренера. Они близки к команде, но дальше от продукта, отвечают за большие стратегические изменения, но не совсем независимы. И в конце концов, им все равно приходится выполнять свою работу.
Поэтому новые директора не должны быть просто брошены на эту работу без какой-либо поддержки. Они должны быть обучены и с самого начала назначены тренерами. Может быть, это будете вы, может быть, кто-то другой, но формализуйте эти отношения. Помогите новому директору понять, что никто не ожидает, что он сразу же будет знать все.
СООБЩЕНИЯ
Первое, на что жалуется большинство людей, когда компании быстро растут, - это внезапный наплыв совещаний (а также электронных писем и сообщений, но в основном совещаний). Собрания коллектива, собрания руководства, собрания всех сотрудников , собрания HR. В определенной степени избежать их невозможно - люди должны общаться друг с другом, а групповые чаты могут быть настолько большими, что становятся контрпродуктивными. Встречи нужны - личные или иные.
Но также необходимо время от времени останавливаться и проводить переоценку своих совещаний и коммуникационных процессов, изменяя их, если они перестают быть эффективными и рационально использовать время. Можно превратить некоторые совещания в отчеты о состоянии дел и сократить число участников. Но в этом случае следует опасаться слишком большого количества отчетов - вы же не хотите, чтобы команды тратили массу времени на публикацию информации, которую никто не читает. Это постоянная борьба. Менеджеры должны постоянно обращать внимание на то, сколько часов команды проводят на совещаниях - как внутрикомандных, так и межкомандных, - и стараться держать эти показатели под контролем.
Отличным примером являются общекорпоративные совещания. Это собрания, на которых присутствуют все сотрудники компании. На начальном этапе, когда в компании работает менее 40-50 человек, они, вероятно, проводятся еженедельно или раз в две недели. Они начинаются как неформальные и супертактические встречи. В течение следующего часа мы будем сидеть на полу, есть лимонные батончики, обсуждать, что каждый должен знать на этой неделе для выполнения своей работы, решать вопросы, связанные со следующим этапом, рассказывать о том, чем интересным мы занимаемся, и проверять конкурентов. Иногда, если это необходимо, вы сообщаете жесткие новости. Но обычно вы смотрите в будущее, говорите о миссии и своем прогрессе в ее достижении, а в конце немного сплачиваете команду.
Но с увеличением количества людей в коллективе становится невозможным сделать совещание актуальным для каждого присутствующего и охватить все темы, которые вы хотите осветить. Поэтому общие собрания стали проводиться реже. И содержание встреч начинает меняться - они становятся все меньше посвящены тому, что происходит в данный момент, и все больше - более широкому видению компании и планируемым большим изменениям.
Веселые, еженедельные, перебивающие друг друга, сидящие на полу и усыпанные крошками посиделки не масштабируются.
И если вы этого не понимаете, то попадаете в ловушку. Как, например, в компании Google. До недавнего времени все 140 тыс. сотрудников Google каждую неделю собирались на 2-3-часовое общее собрание - знаменитое (или печально известное) собрание TGIF. TGIF - это сокращение от "Слава Богу, сегодня пятница", но на самом деле оно проводилось по четвергам, так как на него нужно было приходить из Азии (еще один пример того, что не масштабируется).
Помимо общения с руководителями, большую часть TGIF занимали презентации команд со всей компании. Иногда их содержание было действительно интересным. Во многих случаях - нет. Но цель встречи - эффективная передача нужной информации - была похоронена много лет назад. Большинство гуглеров потратили все три часа на создание мемов о встрече во внутреннем приложении под названием Memegen. И хотя это здорово для культуры и хороший способ сплотить команду, ни один человек на Земле не может утверждать, что это эффективно или поможет кому-то лучше выполнять свою работу.
И это дорого. Даже если не принимать во внимание стоимость того, что большая часть сотрудников вашей компании тратит несколько часов в неделю на создание мемов, это требует огромной подготовительной работы. В Google была специальная команда для TGIF - десятки людей тратили сотни часов на эти еженедельные выпуски.
Поэтому приберегите "все руки" для тех случаев, когда они действительно нужны, - сделайте их особенными. Проводите их регулярно, но редко. И поощряйте небольшие межкомандные группы собираться вместе для обмена необходимой информацией. Они могут даже сидеть на полу и есть лимонные батончики. Но цели собраний должны быть четкими и ясными, а время, проведенное на работе, должно иметь определенную цель.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ/ЛЮДИ
На начальном этапе HR не нужен. Когда у вас будет пять, десять, даже пятьдесят человек, вы можете просто воспользоваться услугами внешнего рекрутера, чтобы вырастить команду , общаться друг с другом, когда возникают проблемы, и передать на аутсорсинг основные услуги - медицинское обслуживание, 401(k)s и т.д.
Но когда вы достигаете 60-80 сотрудников, вам необходимо привлекать HR-специалистов изнутри. Потому что вы имеете дело не только с 60-80 сотрудниками. На самом деле их 240. Или 320. Большинство сотрудников приходят с семьями - супругами, партнерами, иждивенцами. И у каждого из этих людей возникнет какая-то потребность, которая ляжет на ваши плечи: они заболеют, забеременеют, им понадобятся брекеты, они захотят взять отпуск или просто возникнут вопросы о льготах.
Передавать HR на аутсорсинг будет все дороже и дороже, и это будет отнимать у вас очень и очень много времени.
Так что переносите это в компанию и напоминайте сотрудникам, что HR существует для того, чтобы защищать их и культуру. Чтобы помочь им, если у них родился ребенок. Чтобы они вовремя получали зарплату. Чтобы они чувствовали себя в безопасности. Добавление официальной функции HR ничего не отнимает - это просто дает им и их семьям лучший ресурс.
ТРЕНЕРЫ/НАСТАВНИКИ
Коучинг и наставничество очень важны перед точками перелома. Особенно на этапе перехода к 30-40 человек, когда появляются менеджеры, и около 80-120, когда вы продвигаете людей до директора.
Помните, что есть разница между тренерами и наставниками:
Тренеры помогают в бизнесе. Все дело в работе: эта компания, эта работа, этот момент времени.
Наставники более индивидуальны. Они не просто помогают людям с работой, они помогают им с их жизнью, с их семьями.
Тренер помогает, потому что знает компанию; ментор помогает, потому что знает вас.
Лучше всего сочетать эти два подхода - кто-то, кто понимает оба мира - ментор/тренер, который может помочь людям увидеть общую картину того, что может понадобиться бизнесу, а также того, что нужно им лично.
На первых порах, если вы лидер, вы являетесь наставником. Вы готовите людей к большому переходу и помогаете им в этом. Но по мере роста команды вам потребуется привлечь официальных наставников или тренеров, которые помогут справиться с частью нагрузки. При численности команды в 120 человек необходимо привлекать тренеров, которые могли бы помочь руководителям в освоении новых обязанностей, а также коммуникационных и организационных стратегий.
КУЛЬТУРА
Культуру труднее всего определить и труднее всего сохранить. Даже в небольших компаниях в каждом коллективе обычно формируется своя собственная культура. И когда исчезает ценная часть этой культуры, она может унести с собой многих сотрудников.
Поэтому, чтобы сохранить то, что вы любите, попросите своих сотрудников написать, что они ценят больше всего, и разработать план по их сохранению. И помните, что не всегда очевидные вещи привязывают людей к вашей компании - это могут быть и мелочи, и глупости. В компании Nest несколько членов команды начали устраивать барбекю на парковке, когда мы были совсем маленькими. Это было здорово - все расслаблялись, разговаривали и ели. По мере того как мы росли, эти барбекю могли легко сойти на нет - стейк на пятнадцать человек сильно отличается от стейка на пятьдесят. Или на пятьсот. Поэтому мы инвестировали в них как в бизнес. Они стали больше, сложнее и дороже, но мы не позволили им умереть. Для нашей культуры было очень важно, чтобы все имели возможность просто пообщаться - руководители и сотрудники, дизайнеры и инженеры, специалисты по контролю качества, ИТ и службы поддержки. Это было просто барбекю, но это было важно. И это гораздо лучше, чем общие собрания.