Страница 59 из 86
Культура возникает органически, но затем требует кодификации для поддержания.
Поэтому запишите ценности своей компании и разместите их на своих физических и виртуальных стенах. Поделитесь ими с новыми сотрудниками. Сделайте их частью каждого собеседования с новыми кандидатами. Каждый должен знать, что является главным в вашей компании, что определяет вашу культуру. Если вы не будете четко знать свои ценности, вы не сможете их передать, поддерживать, развивать или нанимать сотрудников в соответствии с ними.
Заставьте каждую команду написать, как она работает: Каков процесс маркетинга? Каков процесс разработки? Каковы этапы создания продукта? Как мы работаем вместе? Это нельзя просто оставить в мозгах людей. Люди уходят. Новые люди приходят. Если вы растете в геометрической прогрессии - во всех направлениях сразу, - то вам необходимо иметь в центре сильное, стабильное ядро. Ваши опытные сотрудники должны быть в состоянии объяснить новым сотрудникам, как вы делаете то, что делаете, иначе все потеряются.
Я наблюдал, как эти переломные моменты происходят в сотнях компаний, в которые мы инвестировали, и пережил их в своей собственной жизни - когда я пытался вырастить новую группу в Philips среди моря почти 300 000 сотрудников, когда Apple выросла с 3 000 человек до 80 000. И точки перелома всегда застают людей врасплох. Никто не хочет отвлекаться от своего бурно развивающегося бизнеса, процветающего видения и новых продуктов, чтобы сделать паузу, подумать и перестроиться.
Планирование точки останова - это много дел, которые приходится решать в дополнение ко всему остальному. И это самый худший вид планирования: грязное, сложное, бесконечно раздражающее людей дело. Всегда хочется оставить это на другой день.
Но "если не сломалось, не чини" здесь не работает. Если не подготовиться к переломным моментам - не предупредить команду, не провести продуманную реструктуризацию организации, ориентированную в первую очередь на роли, а во вторую - на личности, не добавить новых руководителей, не провести переоценку совещаний и средств коммуникации, не предоставить людям доступ к тренингам и коучам, не начать активно работать над сохранением культуры - последствия будут очевидны:
Стремясь сохранить людей счастливыми, я видел, как руководители строят свою организацию вокруг существующих сотрудников, вместо того чтобы сначала определить, какой должна быть оптимальная структура , и вписать команду в эти роли.
Тогда роли и обязанности дублируются, на верхних уровнях много лишнего, приходится придумывать новые странные названия для людей, и никто не знает, над чем он должен работать.
Работа замедляется.
Сотрудники жалуются, что культура мертва.
Люди начинают увольняться.
Возникает паника, и это может быть похоже на полноценный кризис.
Обычно на восстановление уходит от шести до девяти месяцев. Как правило, компаниям приходится обрезать весь новый рост за пределами точки разрыва и начинать все сначала, чтобы сделать все правильно. Но делать это нужно правильно. Предприятия, которые пытаются игнорировать точки перелома, либо не выживают, либо застревают в своем текущем размере и стагнируют.
И вы должны знать, что даже если вы будете управлять всем идеально, вы, вероятно, все равно потеряете некоторых сотрудников. Хорошие люди будут увольняться. Некоторые просто предпочтут более мелкие компании. Кому-то не понравятся изменения, даже если они понимают их необходимость. Некоторые будут возмущены тем, что на них наложили многослойную систему, несмотря на многочисленные предупреждения и инструктаж. Но даже если будет больно наблюдать за тем, как уходят надежные товарищи и друзья, потери окажутся приемлемыми. Это не будет катастрофой. Ваша культура и компания выживут.
И в конце концов, когда вы успокоили своих сотрудников, обучили менеджеров, провели миллион встреч 1:1, чтобы проговорить тревоги людей, кодифицировали свои ценности и процессы, произнесли речи на регулярных (но не слишком частых) собраниях, чтобы помочь создать и укрепить культуру, вам придется уделить минуту и подумать о себе.
Вероятно, вы также боитесь. И должны бояться. Если нет, то вы не воспринимаете это достаточно серьезно.
Точки разрыва происходят не только с компанией. Они происходят с вами. Как генеральный директор, основатель или руководитель команды в крупной компании, чем больше растет ваша организация, тем более изолированным вы становитесь и тем дальше от вас отходит продукт. Когда вы только начинали, вы помогали всем нанимать сотрудников, знали всех, присутствовали на многих, если не на всех совещаниях, были бок о бок со своей командой, строили вместе. Когда численность команды превысила 120-150 человек, все изменилось. Вы стали видеть незнакомые лица - это наши сотрудники? Партнеры? Друзья, пришедшие на обед? Вы больше не знаете всех мельчайших подробностей происходящего. И вы не можете просто войти на встречу, не напугав всех. Почему генеральный директор здесь? Что случилось?
Поэтому, когда наступают переломные моменты, вспомните, как вы успокаивали команду, и последуйте собственному совету: знайте, что они наступают, и готовьтесь. Поговорите со своим наставником. Поймите, как должна выглядеть ваша работа, задолго до каждого перехода и планируйте ее. И всегда помните, что перемены - это рост, а рост - это возможности. Ваша компания - это организм, его клетки должны делиться, чтобы размножаться, они должны дифференцироваться, чтобы стать чем-то новым. Не думайте о том, что вы потеряете, - думайте о том, чем вы станете.
Глава 5.3 Дизайн для всех
Все, что должно быть создано, должно быть спроектировано - не только продукты и маркетинг, но и процессы, опыт, организации, формы, материалы. По своей сути проектирование означает просто обдумывание проблемы и поиск элегантного решения. Это может сделать каждый. Каждый должен это делать.
Быть хорошим дизайнером - это скорее способ мышления, чем способ рисования. Речь идет не только о том, чтобы сделать вещи красивыми, но и о том, чтобы заставить их работать лучше. Возможно, вы не сможете создать идеально отполированный прототип без профессионального дизайнера, но вы можете добиться очень больших успехов самостоятельно, если будете следовать двум основным принципам:
1. Внедрение дизайн-мышления: Это хорошо известная стратегия, разработанная Дэвидом Келли из IDEO, которая предлагает определить клиента и его болевые точки, глубоко понять проблему, которую вы пытаетесь решить, и систематически находить пути ее решения.
Например, человек жалуется, что у него слишком много пультов от телевизора. Вместо того чтобы сразу же кидаться объединять все пульты в один огромный, до смешного сложный пульт, следует потратить время на то, чтобы понять своего клиента: Что они делают, когда садятся на диван? Что они смотрят? Когда они смотрят? Кто смотрит вместе с ними? Для чего и как часто они используют каждый пульт ? Где они их хранят? Что произойдет, если они возьмут не тот пульт?
Отсюда можно понять реальную проблему клиента: он приходит домой поздно и не хочет включать кучу света и будить семью, поэтому пытается включить телевизор в темноте и никак не может найти нужный пульт. Хорошо - мы можем найти решение этой проблемы.
2. Избегайте привыкания: Каждый человек привыкает к чему-то. Жизнь полна мелких и огромных неудобств, которые вы уже не замечаете, потому что ваш мозг просто принял их как неизменную реальность и отфильтровал.
Например, подумайте о маленькой наклейке, которую продуктовые магазины наклеивают на продукты. Вместо того чтобы просто съесть яблоко, теперь нужно найти наклейку, отклеить ее и соскоблить ногтем остатки клея. Первые несколько раз, когда вы сталкивались с этой наклейкой, она вас, вероятно, раздражала. Сейчас вы уже почти не замечаете ее.
Но когда вы мыслите как дизайнер, вы не забываете о том, что многое в вашей работе и жизни может быть лучше. Вы находите возможности для улучшения опыта, который, как давно предполагалось, всегда будет ужасным.*