Страница 57 из 86
То же самое происходит и в бизнесе. Но люди - это не стволовые клетки. Иногда вы работаете со специалистом, который в восторге от идеи сосредоточиться только на одном элементе своей работы, но для большинства людей сужение круга обязанностей не кажется естественным и неизбежным - оно их пугает. И этот процесс особенно страшен в самом начале, когда все привыкли делать все, когда практически нет никаких управленческих слоев, и вы все просто соглашаетесь с направлением и начинаете бежать вперед. Но это происходит и позже - даже в больших компаниях. Даже в огромных.
Страх заключается в том, что раньше все делали все эти классные, разные вещи, а теперь кто-то придет и отнимет их.
Поэтому сосредоточьте внимание людей на возможностях: помогите им заинтересоваться тем, какой может стать их работа, вместо того чтобы бояться того, что они могут потерять. Хотят ли они быть менеджером? Руководителем группы? Хотят ли они узнать больше о другой сфере деятельности или углубиться в то, что им действительно нравится? Чему они хотят научиться?
В первую очередь необходимо помочь им понять, что им действительно нравится в их работе, компании и культуре. Затем они могут поработать со своими менеджерами, чтобы сохранить это и избавиться от того, что им на самом деле не нравится. Или же они могут использовать этот момент для того, чтобы начать что-то совершенно новое.
Просто напоминайте всем, что это их возможность выбрать свой путь. Они сами отвечают за свою карьеру. Скажите им: спроецируйте себя в будущее и определите, кем вы хотите стать и что вы хотите делать.
ORG DESIGN
Точно так же, как по мере роста компании люди должны специализироваться, так и команды должны специализироваться. Когда у вас только один продукт, вы можете организовать его по функциональному признаку: одна команда разработчиков аппаратного обеспечения, одна команда разработчиков программного обеспечения и т.д. Но когда вы добавляете больше продуктовых линеек, такая организация замедляет работу. Она может сломаться при выпуске всего двух продуктов, а может сломаться при выпуске пяти. Но в конце концов она сломается.
Проблема, как правило, заключается в том, что люди на самом верху - руководители команд - могут держать в голове только такое количество проектов. Они могут сосредоточиться на трех, четырех, пяти проектах, но когда они доходят до шести или семи, их мозг уже не выдерживает. Просто не хватает часов в сутках. Поэтому эти проекты откладываются на потом, а потом так и не наступают.
Вам необходимо разбить свой орг на группы по конкретным продуктам, чтобы каждый продукт получал то внимание, которого он заслуживает. Эта группа работает над термостатом, эта - над дымовой сигнализацией. А затем, возможно, придется снова провести деление. В компании Nest мы в итоге создали группу по аксессуарам, иначе они никогда бы не стали производиться. Основная команда всегда говорила, что займется этим, но проекты по аксессуарам никогда не были для них приоритетными, поэтому они неизбежно отдавали предпочтение другим вещам.
Amazon, Square, Stripe, Twilio - практически каждая команда с несколькими продуктовыми линейками сталкивалась с подобной реорганизацией.
Каждое семейство продуктов получает отдельную инженерную команду, отдельного маркетолога, отдельного дизайнера и писателя. Таким образом, они превращаются в маленькие стартапы внутри компании - более компактные, быстрые, автономные. Решения принимаются быстрее, у всех одна четкая цель, а не борьба за ресурсы для побочных проектов.
Он просто работает лучше. Но это не значит, что люди будут счастливы от этого. Группам не нравится, когда их сужают, не больше, чем отдельным участникам.
Но беседы с отдельными участниками об их личной траектории могут быть использованы по мере сужения групповой траектории. Такое разбиение на группы выравнивает структуру организации, устраняет массу накладных расходов и создает больше возможностей для роста, больше шансов углубиться в работу и найти то, в чем вы можете преуспеть и за что вас признают.
В любом случае, люди всегда могут сменить команду. Запустить еще одну версию старой вещи, а затем переключиться на новую блестящую вещь. Попробуйте термостат, а затем дымовую сигнализацию. Если кто-то вовлечен в работу и увлечен, всегда есть возможность для маневра.
ПЕРЕХОД ОТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ К МЕНЕДЖЕРАМ
Часто бывает так, что звездного исполнителя просят возглавить новую растущую команду. Некоторые люди примут идею управления, но другие в ужасе отпрянут. Возможно, это страх перед переменами. Возможно, это неуверенность в себе. А может быть, им просто нравится их работа и компания в ее нынешнем виде. В такие моменты помогите людям понять необходимость создания управленческого звена - команда стала слишком большой, нам нужна специализация, мы должны готовиться к дальнейшему росту - а затем предложите им варианты:
Остаться индивидуальным специалистом, но попасть в подчинение к кому-то другому. Это не обязательно плохо: их новый руководитель может быть другом, с которым они долгое время работали в этой компании. Или же вы сможете привлечь в компанию замечательного руководителя со стороны, у которого они смогут учиться. Но если они выберут этот вариант, то им придется смириться с тем, что ими будут управлять по-другому и они не будут иметь такого влияния на развитие команды.
Проведите испытание руководителей. Пусть они попробуют себя в этой роли и посмотрят, как они себя чувствуют. Уйдите в отпуск и передайте бразды правления. Скажите всем, что этот человек - главный. Или начните брать их с собой на совещания руководства - попросите их выступить с докладом. Попросите их возглавить все более крупные проекты. Делегируйте им некоторые задачи, пусть они увидят, в чем заключается работа. Попросите их помочь в решении кадровых вопросов. Привлекайте их к участию в совещаниях по планированию.
Затем спросите кандидата, не хочет ли он пройти реальное испытание. Отправьте их на тренинг для менеджеров. Если ваша компания слишком мала, чтобы провести соответствующее обучение, то назначьте опытного менеджера в качестве тренера (это должно быть формализовано и стать одной из целей и ключевых результатов или OKR тренера на квартал. Это должна быть ключевая цель, а не размашистая фраза "Помогите этому человеку, пожалуйста").
Затем обратитесь к остальным членам команды в формате 1:1 и скажите, что вы думаете о продвижении этого человека, но сначала хотите убедиться, что все чувствуют себя комфортно. Скажите: "Давайте попробуем. Если у вас возникнут проблемы, обращайтесь ко мне". Начните приучать всех к этой идее и дайте кандидату время проявить себя.
Затем предоставьте им возможность перейти к реальным действиям после того, как они обретут уверенность в своих силах и команда почувствует себя комфортно в новой роли.
Просто начните проводить обучение менеджеров как можно раньше и убедитесь, что у них есть другие опытные менеджеры, с которыми можно пообщаться. Заинтересуйте их ремеслом и наукой быть хорошим менеджером и объясните, что одна из важнейших составляющих управления - это помощь команде в поиске творческих решений сложных проблем. Возможно, вы не будете выполнять всю работу сами, но вы будете играть важную роль в том, чтобы она была отличной.
Я видел немало людей с зарождающимся лидерским талантом, которые добивались успеха. Но вы должны знать, что некоторые не смогут подняться. Кто-то не выдержит. Кто-то уволится. Кто-то возненавидит работу. Кто-то будет просто посредственностью. В такие моменты вы обязаны помочь им найти другие возможности в компании или за ее пределами. Они попробовали что-то сделать и потерпели неудачу, а значит, они научились. Это нормально. Жизнь - это процесс исключения, и теперь они могут попробовать что-то новое.
ПЕРЕХОД ОТ МЕНЕДЖЕРА ПО ИТИКЕ К МЕНЕДЖЕРУ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
При численности около 120 человек нужны директора: менеджеры, которые управляют другими менеджерами. Директора должны мыслить скорее как генеральный директор, чем как индивидуальный исполнительный директор.