Страница 46 из 86
Пятьдесят процентов браков терпят неудачу, но 80 процентов стартапов удаются.
Если вы создаете компанию, то все шансы против вас. Поэтому вам придется пережить душевные муки, связанные с неудачей и потерей чужих денег. Если придет время, нужно будет честно и открыто признать, что пошло не так и какие выводы из этого были сделаны.
Но вы ничего не можете сказать, чтобы облегчить ситуацию. Деньги венчурного фонда - это одно, а деньги вашей мамы - совсем другое. Если вы возьмете деньги у родственников и друзей, вам придется работать так же, если не больше, чем если бы вы взяли деньги у венчурного инвестора. И вам придется считаться с возможностью того, что вам придется вернуться к ним с пустыми руками.
Даже когда я создавал компанию Nest, я не хотел брать на себя такое бремя. Я отказался брать деньги у Ксавье Ниеля, хорошего друга и невероятного предпринимателя, основавшего Free, французского интернет-провайдера. Я уже не был двадцатилетним подростком, а Ксавье в финансовом отношении находился совсем другом месте, чем мой дядя. Но я не хотел, чтобы Ксавье думал, что я охочусь за его деньгами. И я помнил то чувство неудачи, когда говоришь близкому человеку, что его денег больше нет. Поэтому Ксавье продолжал просить, а я продолжал отказывать.
В конце концов мы вместе вышли на сцену сразу после запуска Nest перед десятью тысячами зрителей, и он повернулся к ним и сказал: "Он не разрешает мне инвестировать!" На тот момент дела у Nest шли хорошо и уже не были столь рискованными, поэтому я согласился наконец взять его деньги. В итоге все сложилось замечательно, но я не хотел, чтобы что-то отравляло наши отношения в самом начале. Работа в Nest была достаточно напряженной.
Независимо от того, какой путь вы выбрали - венчурный, ангельский, стратегический или бутстрэп, - создать компанию непросто. Получить деньги очень сложно. Здесь нет коротких путей, нет легкого пути, нет места для случайного везения.
Но если вы все сделаете правильно, если вы выберете правильных людей, то вы искренне полюбите своих инвесторов, и они помогут вам пережить трудные времена, которые всегда бывают в стартапе. Они будут рядом и в болезни, и в здравии, и в итоге вы заключите счастливый брак. Может быть, даже несколько.
После этого остается только построить бизнес.
Глава 4.4 У вас может быть только один клиент
Независимо от того, является ли ваша компания компанией, работающей по схеме "бизнес для бизнеса" (B2B), "бизнес для потребителя" (B2C), "бизнес для бизнеса и потребителя" (B2B2C), "потребитель для бизнеса и потребителя" (C2B2C) или по еще не придуманной аббревиатуре, вы можете служить только одному хозяину. У вас может быть только один клиент. Основная часть вашего внимания и весь ваш брендинг должны быть ориентированы на потребителей или бизнес - но не на тех и других.
Понимание клиента - его демографических и психографических характеристик, его желаний, потребностей и болевых точек - является основой вашей компании. Ваш продукт, команда, культура, продажи, маркетинг, поддержка, ценообразование - все формируется на основе этого понимания.
Для подавляющего большинства компаний потеря из виду основного клиента, для которого они создаются, является началом конца.
* * *
Еще до появления Linux-серверов, когда Windows-серверы доминировали на рынке, компания Apple решила попробовать B2B. Создать свои собственные серверы. Проект начался незадолго до моего прихода в компанию - Apple отчаянно пыталась разгадать, как увеличить продажи компьютеров и привлечь больше разработчиков. Корпоративным пользователям требовалось запускать с серверов всевозможное корпоративное программное обеспечение, поэтому квинтэссенция потребительского бренда создала сервер для предприятий.
Это был провал. Дело не в том, что технология была слишком сложной - это было как раз самое простое. Просто B2B не входило в ДНК Apple. У них не было ни маркетинга, ни продаж, ни поддержки, ни разработчиков. А корпоративные директора по информационным технологиям (CIO) привыкли к бесчисленным услугам корпоративного уровня, которые предлагали Microsoft и Windows. Аппаратное обеспечение Apple было лишь маленьким кусочком головоломки, который требовался ИТ-директорам для принятия решения о покупке. Команда разработчиков серверов закручивала себя в узлы, пытаясь создать неестественную пару - как яблоня пытается вырастить апельсин, - пока iPod не взлетел и не спас компанию, а серверный проект не был благословенно отменен.
Стив Джобс четко сформулировал урок, который он усвоил, и позаботился о том, чтобы мы все тоже его усвоили: любая компания, которая пытается работать и в B2B, и в B2C, потерпит неудачу.
Ваш клиент Джим - миллениал, который увидел вашу рекламу в Instagram, а затем купил ваш продукт в качестве рождественского подарка для своей сестры? Или это Джейн, ИТ-директор компании из списка Fortune 500, которая ответила на холодное письмо вашего отдела продаж, месяцами согласовывала цены и различные функции продукта, а теперь нуждается в команде агентов по работе с клиентами, чтобы обучить пять тысяч подчиненных ей сотрудников? Вы не можете держать в голове одновременно двух этих людей. Вы не можете создать один продукт для двух совершенно противоположных клиентов - для двух разных клиентских маршрутов.
Но не тогда, когда вы создаете технологию. Или услуги. Или магазин. Даже если вы готовите ужин.
Это жесткое правило.
Но для каждого правила есть свои исключения. Если вы начинаете как B2C, это не значит, что вы никогда не сможете работать с предприятием. Небольшое число очень специфических компаний могут разделиться на две части и прекрасно себя чувствовать: туристические компании, такие как отели и авиакомпании, розничные компании, такие как Costco и Home Depot (их большой инновацией было взять продукт B2B и открыть его для B2C). Финансовые продукты и банки могут быть как B2B, так и B2C, поскольку некоторые домохозяйства работают как малые предприятия.
Но даже эти компании имеют полностью B2C-бренд. Отсюда вытекает еще одно правило: если вы обслуживаете и тех, и других, ваш маркетинг все равно должен быть B2C. Вы никогда не сможете убедить обычного человека использовать B2B-продукт, который явно не предназначен для него, но вы можете убедить компанию использовать ваш продукт, если обратитесь к людям, которые находятся внутри этой компании.
Именно так, вопреки себе, Apple оказалась в корпоративном секторе.
После выхода iPhone на рынок ИТ-директора не спешили использовать его в бизнесе. И хотя руководители компаний обычно уступают все, что связано с ИТ, ИТ-директорам, в этот раз руководители компаний восстали и потребовали перемен. Они любили свои iPhone. Их сотрудники тоже. И они хотели использовать их в офисе.
Именно успех компании Apple в создании чего-то для потребителей привел ее к успеху в корпоративном секторе. Люди влюблялись в свои телефоны, а потом удивлялись, почему остальная часть их жизни не так проста. Никто не хотел иметь дело с "мусорными" корпоративными инструментами, для использования которых требовалось несколько дней или недель обучения. Им нужен был понятный интерфейс, быстрая скорость и "умное" оборудование.
Одним из основных толчков к созданию App Store послужили корпорации. Когда компании начали использовать iPhone, они обратились к Apple с просьбой создать приложения для их сотрудников и отдела продаж. Если компания Apple хотела, чтобы люди продолжали использовать свои телефоны для работы, она должна была предоставить предприятиям возможность создавать свои собственные приложения. Так появился App Store.
Теперь у Apple есть отдельные команды, которые занимаются всем B2B-бизнесом, но продукты никогда не определяются так, чтобы угодить B2B-потребителям. Сохранив чистоту B2C-компании, Apple смогла присоединить B2B без существенного изменения приоритетов и маркетинга, а также без выбивания из колеи своего основного бизнеса.