Страница 30 из 86
Но я был уверен, что мы не повторим ошибок Philips. Мы не собирались допустить, чтобы Nest засунули куда-нибудь в кладовку за стереосистемой. Поэтому мы сказали Best Buy, что нам нужен не проход с термостатами, а проход с подключенным домом. Конечно, у них не было и этого. Поэтому мы придумали его вместе.
Я занялся термостатами не для того, чтобы нарушить работу Best Buy. Но это то, что мы должны были сделать, чтобы продавать термостаты.
Если вы все сделаете правильно, то один сбой будет подпитывать другой. Одна революция перерастает в другую. Люди будут смеяться над вами и говорить, что это нелепо, но это означает, что они начинают обращать на это внимание. Вы нашли что-то стоящее. Продолжайте делать это.
Глава 3.4 Ваше первое приключение и ваше второе
Когда вы руководите командой или проектом по запуску V1 - первой версии нового для вас и вашей команды продукта, - это все равно что впервые отправиться в горы с друзьями. Вы думаете, что у вас есть все необходимое для лагеря и восхождения, но вы никогда не делали этого раньше. Поэтому вы осторожны. И вы медлите. Но вы прикидываете, что вам нужно и куда вы идете, и отправляетесь в дикую природу.
На следующий год вы решаете сделать это снова. На этот раз это V2. И это уже совсем другое дело - вы знаете, куда идете, знаете, что нужно для этого сделать, и знаете свою команду. Теперь у вас есть уверенность в том, что вы можете быть смелее, идти на больший риск, идти дальше, чем вы когда-либо думали раньше.
Но на первом же пути у вас не будет таких преимуществ. Вам придется принимать множество решений, основанных на мнениях, не опираясь на данные или опыт.
Ниже приведены инструменты, необходимые для принятия этих решений, сгруппированные по степени важности:
1. Видение: Знайте, что вы хотите производить, зачем вы это делаете, для кого это нужно и почему люди будут это покупать. Вам понадобится сильный лидер или небольшая группа, чтобы обеспечить целостность видения.
2. Понимание клиента: Это то, что вы узнали в ходе исследований клиентов, рынка или просто думая как ваш клиент: что ему нравится, что не нравится, какие проблемы он испытывает на регулярной основе и на какие решения он откликается.
3. Данные: Для любого действительно нового продукта достоверные данные будут ограничены или вообще отсутствовать. Это не означает, что не следует предпринимать разумные попытки собрать объективную информацию - о масштабах возможностей, о том, как люди используют существующие решения, и т.д. Но эта информация никогда не будет окончательной. Она не сможет принять решение за вас.
Когда вы начнете итерации существующего продукта, V2, ваше второе приключение, у вас будет опыт, клиенты и роскошь множества решений, основанных на данных. Однако близорукое внимание к цифрам может замедлить процесс или сбить с пути. Поэтому вам все равно понадобятся все те же инструменты, что и выше, только в другом порядке.
1. Данные: Вы сможете отслеживать, как клиенты используют ваш текущий продукт и тестируют новые версии. Вы сможете подтвердить или опровергнуть догадки с помощью достоверных данных, полученных от реальных покупателей. Эти данные позволят вам исправить те ошибки, которые вы допустили, следуя своей интуиции.
2. Информация о клиентах: После того как люди взяли на себя обязательство платить деньги за ваш продукт, они становятся гораздо более надежными для получения полезных сведений. Они могут рассказать вам о том, что не работает и что они хотели бы видеть дальше.
3. Видение: Если предположить, что вы более или менее правильно реализовали 1.0, то первоначальное видение отходит на второй план после получения данных и информации от реальных клиентов. Однако в процессе итераций не следует полностью отбрасывать первоначальное видение. Вы всегда должны помнить о своих долгосрочных целях и миссии , чтобы не потерять основную цель вашего продукта.
Следует также помнить, что вы не просто создаете V1 или V2 своего продукта - вы создаете первую или вторую версию своей команды и процессов.
Команда V1: В основном или полностью новые игроки работают вместе. Вы все еще чувствуете друг друга, пытаетесь понять, можете ли вы доверять друг другу и кто останется рядом, когда будет трудно. Вам необходимо договориться о едином процессе, что зачастую сложнее, чем договориться о продукте. Люди будут расходиться во мнениях, основываясь на прошлом опыте, и доверие может быстро разрушиться. Риск создания чего-то нового всегда усугубляется отсутствием уверенности в команде.
Команда V2: Возможно, вам придется обновить часть своей команды, поскольку вы станете более амбициозным, но многие из тех, кто пережил бурю V1, будут готовы снова вступить в борьбу с V2. Вы, надеюсь, доверяете друг другу, у вас уже сложился рабочий процесс разработки, и у вас есть стенография, которая ускоряет работу. Такая уверенность друг в друге позволит вам идти на больший риск и создавать более интересные продукты.
* * *
Команда маркетологов больше всего боролась со Стивом Джобсом по поводу клавиатуры iPhone. Но многие из нас взбунтовались. В 2005 году самым популярным "умным" телефоном был BlackBerry, известный как Crackberry. Люди были зависимы. BlackBerry занимала 25% рынка и быстро росла. И приверженцы BlackBerry всегда скажут вам, что самое лучшее в их любимом гаджете было очевидно. Это была клавиатура.
Рис. 3.4.1
Вот он, Blackberry, известный своим ученикам как Crackberry. Это Blackberry 7290, выпущенный в 2004 году. Он имел функции просмотра веб-страниц и электронной почты, QWERTY-клавиатуру с подсветкой и черно-белый дисплей, на котором можно было отобразить пятнадцать строк текста.
Он был сделан как танк. Потребовалось несколько недель, чтобы привыкнуть к нему, но после этого вы могли отправлять текстовые сообщения и электронную почту невероятно быстро. Он приятно ощущался под пальцами. Твердый.
Поэтому, когда Стив рассказал команде о своем видении первого телефона Apple - один гигантский сенсорный экран, без аппаратной клавиатуры, - раздался почти неслышный вздох. Люди перешептывались в коридорах: "Неужели мы действительно собираемся сделать телефон без клавиатуры?"
Сенсорные клавиатуры были отстойными. Все знали, что они отстойные. Я действительно знал, что они отстойные. Я дважды создавал их - сначала в General Magic, а затем в Philips. Приходилось использовать стилус, постукивая по экрану без отдачи, без обратной связи, соскальзывая и скользя, удручающе медленно. Это никогда не казалось естественным. Поэтому я скептически относился к тому, что существует технология, позволяющая сделать сенсорный экран соответствующим нашим ожиданиям. С тех пор как я начал работать в этой области в 1991 году, в ней не было особых технических прорывов. Самым крупным из них была программа Graffiti от Palm, которая заставляла писать иероглифами, чтобы компьютер мог их понять.
Маркетологи меньше беспокоились о технологиях и больше - о продажах. Они знали, что людям нужны аппаратные клавиатуры. После долгого периода, когда BlackBerry были одобрены только для продавцов Apple, маркетологи наконец-то получили их в свои руки, чтобы посмотреть, что за ажиотаж вокруг них. И они тоже влюбились. Поэтому они были уверены, что без аппаратной клавиатуры мы не сможем конкурировать с существующими смартфонами. Профессионалы в области мобильной связи просто не захотели бы покупать ее - они были зависимы от своих Crackberry.
Стив не сдвинулся с места.
iPhone должен был стать новым. Совершенно другим. И он не предназначался для мобильных профессионалов. Он предназначался для обычных людей. Но никто не мог знать, как отреагируют обычные люди, потому что потребительский рынок оставался совершенно нетронутым в течение десяти лет. Когда "смартфон" первого поколения от General Magic потерпел крах, он поглотил все желание индустрии создавать персональные устройства для Джо Сикспака.