Страница 31 из 86
Большинство производителей аппаратного обеспечения в 1990-х и начале 2000-х годов поступили так же, как и я: они обратились к бизнес-инструментам. Philips, Palm, BlackBerry. Все они ориентировались на бизнесменов, которым в основном нужно было писать электронные письма, отправлять сообщения и обновлять документы. Не смотреть фильмы. Не слушать музыку. Не сидеть в Интернете, не фотографировать и не общаться с друзьями.
При этом iPhone должен был быть миниатюрным - Apple не хотела, чтобы его размеры превышали размеры iPod, чтобы его можно было легко достать из кармана. В итоге экран имел размер 3,5 дюйма по диагонали. И Стив не собирался жертвовать половиной этого пространства ради литой пластиковой клавиатуры, которую невозможно было изменить, не возвращаясь буквально к чертежной доске.
Рис. 3.4.2
Оригинальный iPhone, выпущенный в 2007 г., был совсем крошечным - меньше, чем любой другой iPhone, который можно купить сегодня. Его размеры составляли 4,53 x 2,40 дюйма, масса - 135 г, а экран - 3,5 дюйма. Для сравнения, iPhone 13 mini имеет размеры 5,8 x 2,53 дюйма, массу 141 г и экран 5,4 дюйма.
Аппаратная клавиатура запирает вас в аппаратном мире. А если вы хотите писать по-французски? Или на японском? Или на арабском? А если вам нужны эмодзи? А если нужно добавить или убрать какую-либо функцию? А если вы хотите посмотреть видео? Повернуть телефон горизонтально, если он наполовину состоит из клавиатуры, невозможно.
Рис. 3.4.3
Легко понять правоту Стива, если сравнить Blackberry Curve 8310 (выпущенный в августе 2007 года) с оригинальным iPhone (выпущенным в июне 2007 года). Экран Blackberry был всего 2,5 дюйма. Его клавиатура была настолько прочной, что практически не оставляла следов экрана.
Я согласился со Стивом. В принципе. Но я не думал, что мы сможем реализовать эту идею с помощью тех технологий, которые я видел на сегодняшний день. Мне нужно было получить достаточно данных, чтобы убедиться, что я смогу воплотить его идею в жизнь. Поэтому, чтобы успокоиться и перестать спорить о мнениях, мы еженедельно ставили перед командами разработчиков аппаратного и программного обеспечения задачи по созданию лучшей демонстрации. Как быстро мы можем ее сделать? Какова будет частота ошибок? Клавиши будут меньше пальцев, поэтому ошибки неизбежны. Как мы будем обходить эти ошибки и исправлять их? И с какой скоростью? Когда срабатывает каждая клавиша - при опускании пальца вниз или при его поднятии вверх? Как это будет звучать? Нам нужна была звуковая обратная связь, если не удавалось получить обратную связь по силе. И еще - качественный тест: Приятно ли это на ощупь? Хочется ли мне его использовать? Не свела ли она меня с ума? Нам пришлось много, много, много раз менять алгоритмы на всех уровнях системы.
Через восемь недель работы она была еще далека от совершенства, но уже приближалась к нему. Учитывая, насколько мы продвинулись вперед всего за пару месяцев, я решил, что, хотя она и не будет так же хороша, как аппаратная клавиатура, она будет достаточно хороша. Я убедил себя.
Но маркетинг не сдвинулся с места.
После нескольких недель споров Стив поставил точку. Не было данных, которые могли бы окончательно доказать, что это сработает. Не было и данных, доказывающих, что это не так. Это было решение, основанное на мнении, и мнение Стива было самым важным. "Так что либо ты присоединяешься к команде прямо сейчас, либо выбываешь из нее", - сказал Стив. Для маркетинга это было решено.
Конечно, в итоге Стив оказался прав. iPhone изменил все. И это стало возможным только потому, что он придерживался своего видения.
Но это не значит, что следование своему видению всегда приведет к успеху.
Даже для Стива Джобса.
Большинство людей не понимают, для чего изначально создавался iPod. Он был создан не только для воспроизведения музыки, но и для продажи компьютеров Macintosh. Вот что было в голове у Стива Джобса: Мы сделаем нечто потрясающее, что будет работать только с нашими компьютерами Mac. Людям это так понравится, что они снова начнут покупать Mac.
В то время компания Apple была близка к смерти. Она практически не имела доли рынка - даже в США. Но iPod решил бы эту проблему. Он спасет компанию.
Поэтому, по мнению Стива Джобса, iPod никогда не будет работать с ПК. Это бы полностью перечеркнуло смысл - нам нужно было продавать больше компьютеров.
И именно поэтому первое поколение iPod провалилось.
Критикам он понравился. Понравилась она и тем, у кого уже были компьютеры Apple. К сожалению, в то время их было не так много. iPod стоил 399 долл. iMac начального уровня стоил 1300 долларов. Несмотря на то, что iPod был лучшим MP3-плеером на рынке, никто не собирался выкладывать 1700 долларов за полный комплект Apple только для того, чтобы удобнее слушать Radiohead.
Но это нас не остановило. В тот же день, когда мы представили первую версию, мы уже начали работу над второй. V2 будет тоньше, мощнее, красивее. Мы пришли к Стиву и сказали, что она должна работать на ПК. Это было необходимо.
Нет.
Ни в коем случае.
Заставить Стива отказаться от первоначального плана было практически невозможно. Но мы вели тотальную войну, пытаясь доказать ему, что это уже не решение, основанное на мнении. Это были данные. Мы были в V2. У нас были реальные доходы и данные от реальных платящих клиентов (хотя и недостаточные).
Мы занимались итерациями. Мы снова поднимались на гору. Пришло время поставить видение на третье место.
Нам удалось убедить его рассмотреть полумеры для iPod второго поколения - добавление Musicmatch Jukebox (по сути, ведущего конкурента iTunes, но на ПК), который позволяет переносить музыкальную библиотеку с машины под управлением Windows на iPod. Но даже это оказалось непростой задачей.
В конце концов, мы решили попросить Уолта Моссберга, известного технического обозревателя, отдать решающий голос (без ведома Уолта!). Конечно, это была подстава. Думаю, Стив хотел, чтобы в случае неудачи было на кого свалить вину.
В конечном итоге Стив оказался неправ. Возможность работы iPod с ПК мгновенно увеличила продажи. К третьему поколению мы стали продавать десятки миллионов. Затем сотни миллионов. Вот что изменило ситуацию в Apple. Именно это спасло компанию. Как ни странно, это даже спасло Mac - покупатели, которым нравился iPod, стали присматриваться к другим продуктам Apple, и Macintosh снова стали продаваться.
Но урок здесь заключается не в том, что Стив Джобс был непогрешим. Конечно, он был. Он был человеком.
Урок заключается в том, когда и как видение и данные должны определять ваши решения. В самом начале, пока нет клиентов, видение важнее почти всего остального.
Но вы не обязаны самостоятельно определять свое видение. Более того, скорее всего, не стоит. Если вы закроетесь в комнате в одиночестве, чтобы составить манифест своего единственного, светлого видения, это будет выглядеть и ощущаться неотличимо от полной потери рассудка. Найдите хотя бы одного человека, а лучше небольшую группу, чтобы обмениваться идеями. Набросайте вместе свою миссию. А затем вместе воплотите ее в жизнь.
В конце концов, вы можете создать нечто волшебное и меняющее мир. Но, возможно, и нет.
Всегда есть шанс, что вы мужественно держались за свое видение 1.0 перед лицом всех препятствий, и это видение оказалось ошибочным. Все, что вы сделали, просто не работает. Может быть, было решение, основанное на данных, а вы считали, что это мнение. Может быть, вы просто неправильно рассчитали или неправильно выбрали время, или что-то изменилось в макросреде, что вы не могли контролировать.
В этот момент необходимо вернуться назад и, как бы больно это ни было, честно и тщательно проанализировать причины неудачи. Именно в этот момент необходимо собрать данные. Ваша интуиция привела вас к этому моменту, поэтому найдите данные, которые помогут вам понять, почему ваша интуиция была не права.