Страница 29 из 86
Затем мы выпустили новейший iPod с самыми современными характеристиками: четырнадцать часов работы от аккумулятора.
Рецензенты получали в свои руки новый iPod, и он не только удовлетворял их требованиям, но и превосходил их. Он работал на несколько часов дольше, чем они ожидали.
Мы делали это снова и снова, из года в год, но почему-то никто не замечал. Каждый раз это был сюрприз. Восхищение. И это не в меньшей степени способствовало укреплению репутации Apple как производителя, чем дизайн и удобство использования iPod.
Это неумолимое шествие во многом определило бренд iPod и приковало внимание людей к Apple. И это чертовски угнетало наших конкурентов. Мои друзья из Philips рассказывали мне, что каждый раз, когда им приходила в голову отличная идея, как обойти iPod, мы через несколько месяцев выпускали аналогичную функцию, и им приходилось возвращаться к чертежной доске. Это подрывало их дух. Мы двигались так быстро, что к тому времени, когда они догоняли нас, они уже отставали.
Но развиваться можно только очень долго.
В конце концов, конкуренты стали приближаться. iPod выбил все остальные MP3-плееры из колеи, мы занимали более 85% мирового рынка, но сверхконкурентные производители сотовых телефонов начали придумывать, как отхватить кусок нашего пирога. Они начали устанавливать MP3-файлы на свои телефоны, видя, что в одном устройстве можно уместить все: звонки, тексты, игру "змейка" и музыку.
В то же время во всем мире происходило массовое внедрение мобильных телефонов, а сети передачи данных становились все более совершенными, быстрыми и дешевыми. Было очевидно, что вскоре большинство людей смогут слушать музыку в потоковом режиме, а не скачивать ее. Это изменит всю ситуацию с iPod.
Так что либо ландшафт будет меняться под нашими ногами, либо мы будем менять ландшафт.
Пришлось нарушить самоконтроль.
iPod стал единственным успешным новым продуктом Apple, не относящимся к классу Mac, за последние пятнадцать лет. Временами на его долю приходилось более 50% доходов Apple. Он пользовался огромной популярностью и продолжал быстро расти. Он определил компанию для миллионов пользователей, не являющихся пользователями Mac.
Но мы решили съесть свое. Мы должны были создать iPhone, хотя знали, что он может убить iPod и, скорее всего, убьет его.
Это был огромный риск. Но при любом срыве конкуренты могут долго пребывать в состоянии отрицания и гнева. В конце концов они смирятся и, если в них осталась хоть капля жизни, начнут яростно работать, чтобы догнать вас. Или же вы можете вдохновить целую волну новых компаний, которые смогут использовать ваше первоначальное нарушение как ступеньку, чтобы обогнать вас.
Когда вы видите, что конкуренты наступают вам на пятки, необходимо сделать что-то новое. Необходимо в корне изменить свою сущность как бизнеса. Необходимо двигаться дальше.
Нельзя бояться разрушить то, что изначально сделало вас успешным. Даже если это привело вас к огромному успеху. Посмотрите на Kodak. Посмотрите на Nokia. Компании, которые становятся слишком большими, слишком устойчивыми, слишком одержимыми сохранением и защитой той первой большой инновации, благодаря которой они появились на свет, рушатся. Они распадаются. Они умирают.
Если вы занимаете самую большую долю рынка за всю свою историю, это означает, что вы находитесь на грани кальцификации и стагнации. Настало время копнуть поглубже и надрать себе задницу. Google, Facebook, все технологические гиганты со дня на день должны выйти из строя - или их вынудит к этому регулирование.
Компания Tesla могла попасть в ту же ловушку. В начале своего пути они совершили грандиозную революцию в автомобильной промышленности, впервые сделав электромобили привлекательными для потребителей. Но поскольку все мировые автопроизводители последовали их примеру, Tesla оказалась в опасности стать просто еще одним электромобилем на рынке, наводненном ими. Поэтому они начали электрифицировать различные виды автомобилей, внедрять инновации в зарядные сети, розничную торговлю и обслуживание, аккумуляторы и цепочки поставок. Они добиваются того, что конкурентам приходится полностью перестраивать все свои операции, чтобы вступить в гонку. Как только у каждого автопроизводителя появится электромобиль, покупатель сосредоточится на всех остальных аспектах, которые Tesla уже нарушила и вывела на рынок.
Конкуренция - это данность, как прямая, так и косвенная. Кто-то всегда наблюдает за происходящим, пытаясь использовать любую трещину, появившуюся у более успешного конкурента.
В течение многих лет основным источником дохода Microsoft была продажа Windows гигантским корпорациям. Это была культура, ориентированная на продажи, а не на продукт. Поэтому продукт практически не менялся, год за годом, долгое время после того, как появился Интернет и начал менять все остальное. После того как стало ясно, что бизнес-модель Microsoft умирает. Еще долгое время после того, как культура компании погрузилась в глубокую депрессию, а индустрия перестала воспринимать ее как динозавра.
Но в конце концов, после нескольких лет неудач, новый генеральный директор Сатья Наделла (Satya Nadella) изменил культуру компании и заставил ее взглянуть на другие продукты и бизнес-модели. Они разветвились. И у них было много фальстартов - много неудачных продуктов. Многие ветви сломались, но некоторые принесли плоды: продукты Surface, облачные вычисления Azure. Они перестали считать Windows дойной коровой и превратили Office в онлайн-подписку. Они выбрались из своей ямы, из своего застойного болота, и теперь Microsoft снова занимается созданием инновационных продуктов, поражающих воображение, таких как Hololens и продукты Surface.
Конечно, большинство основателей не хотели бы начинать бизнес, который становится настолько большим, что ему грозит стагнация. Но так далеко не заходит почти никто.
Большинство людей останавливаются на первом шаге - первом нарушении. Легко сказать "измените что-нибудь значимое", и бесконечно труднее придумать отличную идею и реализовать ее так, чтобы она понравилась клиентам.
Особенно потому, что одного удивительного нарушения может оказаться недостаточно. Возможно, вам придется нарушить то, о чем вы даже не задумывались.
Если бы Nest нарушила только аппаратную часть - если бы мы создали только самообучающийся термостат Nest - мы бы потерпели неудачу. Полный провал.
Нам нужно было разрушить и канал продаж и дистрибуции.
В то время обычные люди не покупали термостаты. Их можно было купить в хозяйственном магазине, но они были заведомо сложными, так что установить их самостоятельно было невозможно. Не было и интернет-магазинов, где можно было бы сравнить цены и посмотреть, какую высокую наценку делают специалисты по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха. Поэтому, если у вас сломался термостат, вы просто вызывали специалиста для его замены. А если ваш обогреватель или кондиционер выходил из строя, вам также предлагали новый термостат (независимо от того, нужен он вам или нет).
За каждую продажу нового модного термостата Honeywell техник по отоплению, вентиляции и кондиционированию получал небольшую премию за хорошо выполненную работу. Продав достаточное количество термостатов, Honeywell отправит вас в отпуск на Гавайи.
Это был укоренившийся рынок, на котором существующие игроки делали все возможное, чтобы не допустить конкурентов. На сайте не было никаких стимулов для специалистов по отоплению, вентиляции и кондиционированию продавать или устанавливать самообучающиеся термостаты Nest. Мы не давали бонусов - более того, они зарабатывали меньше денег, продавая наши устройства, чем старые. И уж точно мы не собирались отправлять кого-либо на Гавайи. Мы были маленькой компанией, а Honeywell десятилетиями покупала лояльность установщиков.
Поэтому нам пришлось полностью обойти существующий канал. Мы должны были создать новый рынок: продавать напрямую домовладельцам в мире, где домовладельцы не покупают термостаты. И мы должны были продавать там, где термостаты никогда раньше не продавались. Нашим первым розничным партнером стала компания Best Buy, и у них не было ни малейшего представления о том, где можно разместить Nest. У них не было прохода для термостатов.