Страница 28 из 86
И они могут подать на вас в суд. Если они не могут внедрить инновации, они судятся.
Хорошая новость заключается в том, что судебный иск означает, что вы официально прибыли. У нас была вечеринка в тот день, когда Honeywell подала в суд на Nest. Мы были в восторге. Этот нелепый иск (они подали в суд на наш термостат за то, что он был круглым) означал, что мы представляем реальную угрозу, и они это знали. Поэтому мы достали шампанское. Правильно, ублюдки. Мы идем к вам на обед.
Мы не собирались сворачивать свою деятельность. Мы знали, что Honeywell десятилетиями вытесняла из бизнеса маленькие инновационные компании. Они затягивали петлю на их шее до тех пор, пока у новичков не оставалось иного выбора, кроме как продаться Honeywell за гроши. Любая угроза быстро пресекалась. Но мы с главным юрисконсультом компании Nest Чипом Латтоном (Chip Lutton) прошли через эти войны еще во времена Apple и не собирались опускать руки".
Если ваша компания носит разрушительный характер, вы должны быть готовы к сильной реакции и сильным эмоциям. Некоторые люди будут в восторге от того, что вы создали. А кто-то будет яростно, безжалостно ненавидеть. В этом и заключается опасность дестабилизации. Оно не приветствуется всеми. Дезорганизация создает врагов.
Даже начало новой работы в крупной компании не защитит вас. Вам придется иметь дело с политикой, завистью и страхом. Вы пытаетесь что-то изменить, а перемены пугают, особенно тех, кто считает, что освоил свою сферу деятельности, и совершенно не готов к тому, что земля уйдет из-под ног.
Все, что нужно для начала обвала, - это одна большая страшная новинка. А может быть, и две.
Только не переборщите. Не пытайтесь разрушить все и сразу. Не делайте Amazon Fire Phone.
Я помню, как Джефф Безос впервые упомянул об этой идее. Мы завтракали, обсуждая возможность моего вхождения в совет директоров Amazon. Джефф намекнул на планы по созданию новой линейки устройств под брендом Amazon, в частности, телефона. Это было бы потрясающе революционно: все выглядело бы трехмерным, можно было бы делать рентгеновские снимки на любых носителях, можно было бы сканировать все на свете, а затем покупать это на Amazon. Это изменит все.
Я сказал ему, что он уже совершил переворот в аппаратном обеспечении, выпустив Kindle. Это была удивительно инновационная и уникальная платформа, которую никто не мог повторить. Для того чтобы Amazon появилась на телефонах людей и изменила подход к покупкам в Интернете, не нужно было создавать совершенно новое устройство. Нужно было просто создать отличное приложение, которое бы работало на всех остальных устройствах.
Я сказал ему: Я не буду звонить.
Он сделал звонок.
Я не получил место в совете директоров.
Когда Fire Phone вышел на рынок, он сделал все, что обещал, но ничего из этого не получилось. Они пытались сделать слишком много, изменить слишком многое. В результате нарушения превратились в уловки, и проект провалился. Это был тяжелый, болезненный урок, который они больше не повторяли. Делать. Проваливаться. Учиться.
Но в том-то и сложность разрушений, что они представляют собой очень тонкий баланс. Когда они рушатся, это обычно происходит по одной из трех причин:
Вы сосредотачиваетесь на создании одной удивительной вещи, но забываете, что она должна быть частью единого, плавного процесса. [См. также: Рисунок 3.1.1 , в главе 3.1.] Поэтому вы игнорируете миллион мелких деталей, которые не так интересно создавать - особенно для V1 - и в итоге получаете маленькую аккуратную демонстрацию, которая на самом деле не вписывается ни в чью жизнь.
И наоборот, вы начинаете с разрушительного видения, но откладываете его в сторону, потому что технология слишком сложна, слишком дорога или недостаточно эффективна. В результате вы прекрасно выполняете все остальное, но то, что могло бы стать отличительной чертой вашего продукта, исчезает.
Или вы меняете слишком много вещей слишком быстро, и обычные люди не могут распознать или понять, что вы сделали. Это одна из (многих) проблем, постигших Google Glass. Внешний вид, технология - все это было настолько новым, что люди не знали, что с этим делать. Не было интуитивного понимания, для чего эта штука нужна. Это как если бы компания Tesla с самого начала решила создавать электромобили с пятью колесами и двумя рулями. Вы можете изменить двигатель, изменить приборную панель, но это все равно должно выглядеть как автомобиль. Нельзя слишком далеко выводить людей за рамки их ментальной модели. Поначалу - нет.
Эта третья причина объясняет, почему в iPod первого поколения не было музыкального магазина iTunes. Не было музыкального рынка, термин "подкаст" появился несколько месяцев назад, а пользователи просто копировали свои компакт-диски с помощью iTunes или пиратствовали в Интернете.
И это не потому, что мы об этом не думали. Мы мечтали о различных функциях iTunes, пока создавали iPod. Но у нас не было времени на их реализацию, и мы уже достаточно нарушили процесс. Нам нужно было перевести людей с компакт-дисков на MP3 - это уже был большой скачок. Мы могли бы добиться успеха только в том случае, если бы у них было время поймать равновесие, прежде чем мы попросим их прыгнуть еще раз.
Когда мы начали работать над V2 и V3, добавление цифровой торговой площадки стало логичным следующим шагом. Мы максимально использовали и извлекли выгоду из своего первоначального прорыва. Было много "низко висящих фруктов", поэтому мы продолжали совершенствоваться и развиваться. V4, V5, V6.
Чем больше мы развивались, тем больше нам хотелось измениться. В какой-то момент мы пришли к Стиву с принципиально новым дизайном, от которого мы были в восторге - он был меньше и легче, инновационным и красивым. И мы убрали колесико для нажатия. Он посмотрел на них и сказал: "Они великолепны. Но вы потеряли то, что значит быть iPod".
Мир увидел колесико с кнопками и подумал: "iPod". Таким образом, отказ от него был не эволюцией, а нарушением, которое в тот момент не имело смысла. Если бы мы пошли дальше, то сделали бы более компактный и легкий музыкальный плеер и снизили бы свой собственный бренд.
Извлеченный урок.
Когда вы развиваетесь, вам необходимо понять квинтэссенцию того, что определяет ваш продукт. Что является ключевым в наборе функций и брендинге? Что вы научили покупателя искать? В iPod это было колесико с кнопками. В термостате Nest Learning Thermostat это был круглый чистый экран с большим значением температуры в центре.
Чтобы сохранить суть продукта, обычно есть одна или две вещи, которые должны оставаться неподвижными, в то время как все остальное вращается и меняется вокруг них.
И это полезное ограничение. Ограничения нужны для того, чтобы заставить вас копать глубже и проявлять творческий подход, раздвигать границы, которые вы раньше и не думали открывать.
В компании Apple мы работали без остановки. Мы знали, что каждый год нам необходимо выпускать новый, значительно улучшенный iPod, готовый к подарку на праздники. Это был первый случай, когда Apple задала такой темп, поскольку продукты Mac всегда ориентировались на модернизацию процессоров от наших поставщиков". Но в наших головах звучали голоса Sony и других наших конкурентов, преследующих нас. Мы были в лидерах, но для того, чтобы оставаться таковыми, нам нужно было постоянно развиваться и безупречно выполнять свою работу. Каждый год iPod должен был быть существенно лучше прошлогодней модели - либо в аппаратной части, либо в программном обеспечении, либо и в том, и в другом. Мы должны были сдерживать конкурентов и давать покупателям повод для обновления.
Поэтому мы научились недообещать и перевыполнить обещание. Мы были консервативны в отношении таких ключевых характеристик, как время автономной работы, и на протяжении всего процесса разработки убеждались, что достигли цифры, которая устраивала Стива. Тринадцать часов, четырнадцать часов. Но за кулисами мы постоянно пытались улучшить этот показатель - отвоевать минуту здесь, минуту там.