Страница 26 из 86
Это та часть речи, которая запоминается всем. Наращивание и удивление, блестящая установка. Об этом до сих пор пишут статьи. Они отметили десятилетний юбилей.
Но не менее важной была и остальная часть выступления. После установки он напомнил слушателям о проблеме, которую Apple решает для них. "Самые продвинутые телефоны называются смартфонами, так они говорят. И проблема в том, что они не так умны и не так просты в использовании". Он еще некоторое время рассказывал об обычных мобильных телефонах и смартфонах и проблемах каждого из них, а затем перешел к описанию возможностей нового iPhone.
Он использовал прием, который я позже назвал "вирусом сомнения". Это способ залезть людям в голову, напомнить им о ежедневном разочаровании, заставить их раздражаться по этому поводу снова и снова. Если вы сможете заразить их вирусом сомнения - "Может быть, мой опыт не так хорош, как я думал, может быть, он может быть лучше", - то вы подготовите их к вашему решению. Вы разозлите их тем, как это работает сейчас, чтобы они с радостью восприняли новый способ решения проблемы.
Стив был мастером в этом деле. Прежде чем рассказать, что делает тот или иной продукт, он всегда находил время, чтобы объяснить, зачем он вам нужен. И все это выглядело так естественно, так просто.
Я наблюдал за тем, как другие руководители компаний проводят питчи, и они едва ли знали, что представляет собой их якобы революционный продукт. Иногда они даже не знали, как правильно его держать. Но клиенты и пресса всегда были в восторге от презентаций Стива. "Это чудо", - говорили они. "Он такой спокойный, такой собранный. Никаких заготовленных речей, слайды почти без слов - он просто знает, о чем говорит, и все сходится".
Это не было похоже на речь. Это было похоже на разговор. Как рассказ.
Причина проста: Стив не просто читал сценарий презентации. Он рассказывал эту историю каждый день в течение многих месяцев во время разработки - нам, друзьям, семье. Он постоянно работал над ней, совершенствовал ее. Каждый раз, когда он получал недоуменный взгляд или просьбу об уточнении от своих невольных слушателей, он шлифовал ее, слегка подправлял, пока она не стала идеально отшлифованной.
Это была история продукта. И она определяла то, что мы создавали.
Если часть истории не работает, то и часть продукта не будет работать, и ее нужно будет менять. В конечном счете, именно поэтому iPhone получил стеклянную, а не пластиковую переднюю панель, и именно поэтому у него не было аппаратной клавиатуры. Потому что история "телефона Иисуса" не устояла бы, если бы его поцарапали, когда вы впервые положили его в карман, или если бы вам пришлось смотреть фильмы на маленьком экране. Мы рассказывали о телефоне, который изменит все. Именно его мы и должны были создать.
И когда я говорю "история", я имею в виду не только слова.
История вашего продукта - это его дизайн, его функции, изображения и видео, цитаты покупателей, советы рецензентов, беседы с агентами поддержки. Это совокупность того, что люди видят и чувствуют по поводу созданной вами вещи.
И история существует не только для того, чтобы продавать ваш продукт. Она нужна для того, чтобы помочь вам определить его, понять его и понять ваших клиентов. Это то, что вы говорите инвесторам, чтобы убедить их дать вам деньги, новым сотрудникам, чтобы убедить их присоединиться к вашей команде, партнерам, чтобы убедить их работать с вами, прессе, чтобы убедить их в том, что им не все равно. А затем, в конце концов, это то, что вы говорите клиентам, чтобы убедить их в необходимости того, что вы продаете.
И все начинается с вопроса "почему".
Почему эта вещь должна существовать? Почему она имеет значение? Почему она нужна людям? Почему они будут любить его?
Чтобы найти это "почему", необходимо понять суть проблемы, которую вы пытаетесь решить, реальный вопрос, с которым постоянно сталкиваются ваши клиенты.
И вы должны придерживаться этого "почему", даже когда создаете "что" - функции, инновации, ответы на все проблемы ваших клиентов. Потому что чем дольше вы работаете над чем-то, тем больше "что" берет верх - "почему" становится настолько очевидным, ощущаемым нутром, частью всего, что вы делаете, что вам уже даже не нужно его выражать. Вы забываете, насколько это важно.
Когда вы зацикливаетесь на "что", вы опережаете людей. Вы думаете, что все видят то, что видите вы. Но это не так. Они не работают над этим неделями, месяцами, годами. Поэтому, прежде чем убедить кого-либо в том, что "что" небезразлично, необходимо сделать паузу и четко сформулировать "почему".
Это так, независимо от того, чем вы занимаетесь - даже если вы продаете программное обеспечение для B2B-платежей. Даже если вы создаете глубоко технологичные решения для клиентов, которых еще не существует. Даже если вы продаете смазочные материалы заводу, который покупает одно и то же на протяжении двадцати лет.
Существует конкуренция за долю рынка и конкуренция за долю сознания. Если ваши конкуренты рассказывают истории лучше вас, если они играют в эту игру, а вы нет, то неважно, что их продукт хуже. Они получат внимание. Клиентам, инвесторам, партнерам или талантливым специалистам, проводящим беглый поиск, они покажутся лидерами в своей категории. Чем больше людей говорят о них, тем выше их доля внимания, и тем больше людей будут говорить о них.
Поэтому вы должны найти возможность создать истории, которые заинтересуют клиентов и заставят их говорить о вас. Даже если ваш клиент знает вас и ваш продукт, или он обладает высокими техническими знаниями, существуют трения, которые вы можете устранить для него. Вы можете объяснить, почему им нужен один вариант смазочного материала, а не другой, или дать им информацию, которой они раньше не имели. Или объяснить, почему покупка одного и того же продукта у вашей компании лучше, чем у конкурента. Вы можете завоевать их доверие, показав, что действительно разбираетесь в своем товаре или понимаете их потребности. Или предложите им что-то полезное; установите с ними новый контакт, чтобы они почувствовали уверенность в том, что делают правильный выбор в пользу вашей компании. Расскажите им историю, которая их заинтересует.
Хорошая история - это акт сопереживания. Она учитывает потребности своей аудитории. В ней сочетаются факты и чувства, так что клиент получает достаточно и того, и другого. Прежде всего, вам необходимо получить достаточно глубокие знания и конкретную информацию, чтобы ваши аргументы не казались слишком плавающими и необоснованными. Это не должны быть точные данные, но их должно быть достаточно, чтобы они казались весомыми, чтобы убедить людей в том, что вы опираетесь на реальные факты. Но можно и перестараться - если ваша история носит исключительно информационный характер, то вполне возможно, что люди согласятся с вами, но решат, что это недостаточно убедительно, чтобы действовать. Может быть, в следующем месяце. Может быть, в следующем месяце. Может быть, в следующем году.
Поэтому нужно обращаться к их эмоциям - связываться с тем, что их волнует. Их заботы, их страхи. Или покажите им убедительное видение будущего: приведите человеческий пример. Расскажите о том, как реальный человек будет пользоваться этим продуктом: его день, его семья, его работа, изменения, которые он испытает. Только не уходите настолько далеко в эмоциональную связь, чтобы аргументы, которые вы приводите, казались новыми, но не необходимыми.
Рассказать интересную историю - это целое искусство. Но есть и наука.
И всегда помните, что мозг ваших клиентов не всегда работает так же, как ваш. Иногда ваши рациональные аргументы вызывают эмоциональный отклик. Иногда ваша эмоциональная история даст людям рациональные аргументы для покупки вашего продукта. Некоторые покупатели Nest, взглянув на красивый термостат, который мы с любовью создали, чтобы удовлетворить их сердца и души, сказали: "Конечно, хорошо. Он красивый", а затем эмоционально реагировали на возможность сэкономить двадцать три доллара на оплате электроэнергии.