Страница 3 из 10
• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства и авторитарный стиль требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном стиле вам будет очень важно правильно оценить управляемость и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде;
• специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению.
Пример:
Если в вашей компании большинство людей ориентировано на межличностные отношения, когда важно, чтобы на службе можно было не только работать, но и получать моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа.
Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.
Общие правила составления профиля кандидата
Существуют общие правила составления профиля кандидата.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из анализа данных таблицы 1 становится ясно почему.
Таблица 1. Коммуникабельность
Итак, на первом этапе нам удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности.
Они получились очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих требований являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы (табл. 2).
Таблица 2. Градация требований к кандидатам
Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что если мы будем искать торгового представителя, нацеленного на поддержание уже существующей клиентской сети, требования к нему будут несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных.
Правило второе: в профиле кандидата должны быть четко расставлены приоритеты.
Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.
Пример:
Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7 место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что означает такая ситуация?
При соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие. Не хочется давать рецептов, но практика показывает, что во многих видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать».
Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).
Таблица 3. Значимость навыков и индивидуально-личностных характеристик
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель».
Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено самое пристальное внимание.
Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество – преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.
Правильно составленный профиль – это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет вам, если вы «забудете» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.
Глава 2. Разработка основных оценочных критериев кандидата
Для того чтобы подбор персонала проходил эффективно, необходимо изнутри понять и прочувствовать, какой человек лучше всего подойдет на заполняемую вакансию. Для этого HR-менеджер должен разработать реальные требования к кандидатам.
Реальные требования к кандидатам
Сразу откорректируйте свои ожидания, не надейтесь найти фанатично преданных сотрудников, изначально лояльных к вашей организации и не ориентируйтесь на распространенные мифы относительно «идеальных» работников.
«Великолепные кадры», «чудо-работники», одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – «менеджеры с западным образованием», сейчас – «айтишники», «экаунты» и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие «люди-символы», как бы профессиональны в своих областях они не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.
«Надежные люди». Этот миф особенно свойственен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди абсолютно надежны, не способны воровать, а, наоборот, призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.
Люди, которые видят человека насквозь, умеют «раскрутить» сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовалось различных тестов и аттестаций, 90 % информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.
Восточная притча:
Объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90–60–90… К заключительному конкурсу ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: «В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!» Хан пришел, спрашивает одну из девушек: «Сколько будет дважды два?» – «Четыре, мой господин!» Спрашивает у другой. «Не знаю, мой господин!» Спрашивает у третьей. «А сколько Вы хотите, мой господин?» Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.
Анекдот анекдотом, только ведь так оно и есть: в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры по своему «образу и подобию». Именно поэтому среди компаний одни образованы вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров других – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все «свои», все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины. Почему? Из-за нереальной оценки людей и ситуаций.