Страница 1 из 10
Любовь Орлова
Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час
Введение
Подбор персонала, или «Проблема выбора»
Мы живем в ту пору, когда кадры перестали быть винтиками в системе, а обрели свою, вполне определенную ценность и значимость. Более того, в настоящее время те, кто хотят занять лидирующие позиции в своем виде бизнеса, должны делать ставку в первую очередь на кадры. Почему на кадры, а не на инвестиции или связи, например? Потому что отборные кадры и инвестиции найдут, и связи установят, и рабочий процесс наладят так, что он принесет хорошую прибыль. Мечта любого HR-менеджера (менеджера по кадрам) – взять на вакантное место зрелого, компетентного профессионала, легко адаптирующегося и не требующего больших вложений в обучение. Такого, чтобы «не пил, не курил и… летал».
Никто уже не подвергает сомнению тот вывод, что эффективность деятельности фирмы зависит в первую очередь от профессионализма ее сотрудников. Но к известному высказыванию И. В. Сталина: «Кадры решают все!» ныне добавляют – «Если они правильно подобраны!»
К сожалению, при приеме на работу как в мелких, так и в крупных фирмах и компаниях менеджеры по кадрам зачастую ограничиваются изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, либо узнал о вакансии от знакомых, либо был направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не сохраняются в архивах, то есть не оставляются на будущее. Этого явно недостаточно, ведь оценка сотрудника на стадии найма – смесь ремесла и искусства. Хорошо, когда есть из кого выбирать. Но времена, когда за «воротами в шляпах стоят», уже прошли, и теперь не только мы выбираем, но и нас выбирают…
Как не ошибиться в этом выборе? Иногда ловишь себя на мысли: «А неплохо было бы научиться телепатии!», уж тогда-то точно удалось бы создать рабочий коллектив, отвечающий всем моим требованиям и способный к эффективной работе. Однако лишь редкие люди наделены даром телепатии, остальным приходится полагаться на другие, более традиционные методы.
Эта книга – настольное пособие для менеджеров по персоналу, руководителей фирм и компаний, предпринимателей и всех тех, кто сталкивается в процессе работы с наймом рабочего персонала. Она будет полезна и тем, кто устраивается на работу, и тем, кого интересует психология человека, кто пытается разобраться в мотивах собственных поступков и поведения окружающих людей.
В книге даются советы по кадровому планированию, поиску и отбору персонала (составление объявления о найме на работу, чтение и оценка резюме, проведение собеседования, анкетирования, тестирования, психологическая оценка будущего специалиста), найму и анализу успешности адаптации нового работника. Предлагается информация и по нестандартным методам оценки человека: графологии, физиогномике, астрологии.
Часть I
Кадровое планирование
На подбор персонала влияют три основных фактора:
• общая кадровая политика;
• имидж самой организации;
• знание состояния рынка труда.
Источниками информации о состоянии рынка труда служат:
• обзоры зарплат;
• сайты по трудоустройству при подборе персонала;
• газеты и журналы по подбору персонала;
• кадровые клубы и мастерские.
Кадровое планирование призвано ответить на главный вопрос: «Зачем вам нужна данная должность или деятельность?» В случае если данная деятельность не нужна, то, вполне очевидно, вам не нужен и работник, необходимый для ее реализации!
Если у компании есть четко сформулированная стратегия (цель, задача, приоритет – термин значения не имеет!), описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, уже не так трудно.
Вы спросите: «Нужно ли составлять формализованное описание деятельности, то есть должностную инструкцию, одно упоминание о которой вызывает, как минимум, скептическую ухмылку?» Да, нужно, исходя из двух нижеследующих соображений:
• во-первых, такая инструкция нужна сотрудникам, которым предстоит выполнять данную работу (которые умеют достаточно бегло читать написанный текст, но не умеют читать мысли на расстоянии);
• во-вторых, это делается для компании, чтобы не держать в памяти общую стратегию.
Исходя из этого, приходим к выводу, что должностная инструкция должна быть удобной и информативной и для сотрудника, и для компании.
Должностная инструкция, или описание деятельности (Job Description) служит для того, чтобы:
• разъяснить, какие именно задачи и каким именно образом решаются с помощью данной деятельности;
• перечислить возможности компании с точки зрения реализации долгосрочной стратегии, указать существует ли и выполняется ли аналогичная деятельность в компании сегодня, каким образом будет выполняться определенная деятельность в будущем;
• очертить контекст (как внутри, так и вне организации / во внешнем окружении), в рамках которого данная деятельность осуществляется;
• ввести систему критериев, определить параметры / квалификационные характеристики для подбора и отбора персонала;
• определить количественные и качественные показатели (систему индикаторов и стандартов) для оценки и управления эффективностью деятельности персонала;
• установить потребности в обучении сотрудников, выполняющих определенную деятельность;
• указать потребности в профессиональном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для определенной деятельности;
• определить стоимость данной деятельности, сопоставив ее с текущими характеристиками рынка труда, разработать систему заработных плат и компенсаций.
Следующий этап – кадровый консалтинг.
В сегодняшних экономических условиях многие компании и предприятия испытывают острую нехватку персонала той или иной профессии, квалификации или специальности. Хорошие сотрудники, чья, как сейчас говорят, профессиональная компетенция соответствует занимаемым ими должностям, чьи личностные качества способствуют созданию и поддержанию в коллективе рабочей и доброжелательной атмосферы, гарантируют успех фирме. Поэтому неточность, ошибка в подборе персонала чреваты не только повышенной текучестью кадров, конфликтностью, но и большими денежными затратами.
Ориентация только на образовательный уровень не дает однозначного ответа на вопрос о том, пригоден ли кандидат к исполнению тех или иных должностных обязанностей – ведь наличие диплома об образовании, к сожалению, далеко не всегда гарантирует высокий уровень знаний его владельца. Требуются более развернутые представления о кандидате. Поэтому службы управления персоналом предприятий, сотни кадровых агентств, выполняя заказ работодателя, неустанно занимаются поиском нужных сотрудников и оценкой их «пригодности». А сотни тысяч людей трудоспособного возраста находятся в состоянии поиска достойной работы и адекватной ей оплаты.
Цель кадрового консалтинга – нанять как можно более квалифицированного и перспективного сотрудника, сделать удачный выбор. А для этого необходимо:
• сформировать идеальный образ и профиль кандидата;
• получить адекватную информацию о кандидате, об опыте его прежней деятельности, образовании, способностях и интересах, отношении к работе и компании в целом, социальных ценностях и чертах характера. Начнем с первого пункта.
Глава 1. Формирование профиля кандидата
После составления должностной инструкции и определения стратегических и текущих целей организации вам будет легко сформировать кадровую политику и профиль кандидата.
Постановка задачи
Правильная постановка задачи при поиске подходящего компании персонала – основа основ кадрового планирования. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. В середине 90-х годов консультанты рекрутинговых агентств на свой вопрос: «Какой кандидат на данную вакансию вам нужен?» – нередко получали ответ: «Чтобы он мне понравился» или что-то похожее. Естественно, что при таком «подробном» описании сложно найти «правильного» человека. Но даже когда ответ более развернут и постановщик задачи (менеджер по персоналу или линейный руководитель) готов подробно объяснить рекрутеру, кого он хочет взять на работу, не всегда удается получить именно ту информацию, которая нужна.