Страница 2 из 10
Информация в таком случае требуется структурированная, приведенная в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику, учитывающая при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов.
Пример:
Привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы – классической портфельной модели, которая указывает на четыре основные позиции бизнеса:
– высококонкурентное лавирование на быстрорастущих рынках – положение «звезды»;
– высококонкурентное предпринимательство на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках – приносящее устойчивые прибыли – положение «дойной коровы»;
– ставка на компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках типа «знак вопроса», чье будущее не определено;
– игра на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки».
На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, требуются люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения.
На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, требуются люди устойчивые, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.
То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать.
Таким образом, первое, с чего следует начать, – это определение стратегии развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Пример:
Ваша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому не стоит искать персонал сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции нужно просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в отношении вертикального роста. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы на определенной вакансии, преимущество получит кандидат, который в будущем (может быть, через несколько лет) реализует личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя.
Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий делается первый шаг в процессе подбора персонала – составляется профиль будущего работника.
Составление профиля кандидата
Важно помнить, что профиль кандидата индивидуален для каждой компании и каждого предприятия, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой. При составлении профиля учитываются две основные составляющие:
• особенности корпоративной культуры (команды);
• особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также оценку соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:
• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
• какие ценности считает наиболее важными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Самая плачевная и обидная ситуация возникает, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени уходит из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу.
Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним поможет снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.
Кто должен составлять профиль кандидата?
Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и HR-менеджер. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, HR-менеджер – общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.
При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех участников такого процесса, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.
Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в ее составлении должны принять все руководители или их большинство. В этой части профиля могут быть указаны:
• приоритеты при принятии решений (например, всегда предпочтительно стремление к разрешению конфликта в сравнении со стремлением к его избеганию);
• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать самостоятельную работу);
• честность и лояльность (опять-таки в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.
Одним из самых простых путей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей, где их просят:
• выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО, и проранжировать значимость тех или иных факторов;
• выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
• выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данных будет составлен профиль. Если в вашей компании или предприятии есть корпоративная система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.
Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:
• работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять;
• компетенции, требуемые на данной должности;
Пример:
Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будет аккуратность, исполнительность, тщательность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором – инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению улаживать конфликты будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то появится большое количество ошибок при наборе персонала.