Атомные в ремонте

Анатолий Гаврилович Котяш позже стал известным подводником, заместителем командира дивизии, а еще позже он работал в Госприемке кораблей. А пока этот капитан-лейтенант не мог ответить на вопрос, какие механизмы у него неисправны и какие дефекты эти механизмы имеют. Вместо этого он требовал все сделать по инструкциям, в которых перестраховщиками-проектантами были записаны мизерные ресурсы. На лодке стоят превосходные механизмы, они полностью исправны, и вдруг их надо их надо вытаскивать и ремонтировать или заменять. Это никак не укладывалось у меня в голове, и если бы мы пошли по этому пути, то нам не шесть месяцев, а шесть лет надо было потратить на ремонт теми силами и средствами, которыми мы располагали.

Замена исправного оборудования не оправдывается ни с какой точки зрения:

– это расточительно с точки зрения экономики;

– это снижает боеготовность с военной точки зрения. Корабль надолго выбывает из строя, личный состав теряет с трудом приобретенные морские навыки, самые опытные моряки демобилизуются, приходят новобранцы, и, считай, боевого экипажа нет.

– часто это бывает неграмотно и с инженерной точки зрения. Для примера рассмотрим турбину. Это машина со сложной кинематикой, она вместе с редуктором и турбогенератором имеет много вращающихся частей. Их установочные зазоры при изготовлении достаточно условны; турбина по мере работы сама устанавливает положение своих вращающихся частей оптимальным образом. Замечено, что у новой турбины то здесь, то там греется масло в подшипниках, а года через два все эти местные нагревы исчезают, так как валы выбрали в подшипниках мешающий металл и встали на свои места, создав оптимальные «масляные клинья». Если следовать требованиям инструкции, то, как только турбина придет в идеальное состояние, мы должны совершить над ней некое насилие: разбирать ее и вновь приводить зазоры к установочным значениям. За свою службу я ни на одной турбине не допустил такого безобразия.

При согласовании ремонтной ведомости я не имел еще н морального, ни юридического права что-то в ремонт принимать, а в чем-то отказывать. Я пытался все согласовать. Когда инженерные убеждения не действовали, приходилось отклонять некоторые работы под предлогом отсутствия поставок или невозможности их выполнения в условиях мастерской. Это оставляло моральную неудовлетворенность и у меня , и у личного состава. Как бы то ни было, ведомость согласовали, и завод взялся за ремонт. Основной работой была замена парогенераторов, все остальное вписывалось в сроки этой замены. Ускорение работ с парогенераторами сдерживалось двумя обстоятельствами: малым количеством дипломированных сварщиков по нержавеющей стали и ограниченным временем их нахождения на рабочем месте по условиям радиационной безопасности.

Когда стал приближаться срок, установленный Главкомом, готовность работ едва перевалила за половину. В Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСЗ) подготовили график окончания работ, и в конце диаграммы был нарисован флажок, отстоящий от установленного срока правее на четыре месяца. С этим графиком пошли к Главкому, а тот возмутился, что его указания ревизуются. График он не утвердил и велел подготовить строгий приказ в назидание потомкам. Пришел к нам из Оперативного управления капитан 1-го ранга Борис Христофорович Быков, попросил показать ему имеющиеся руководящие документы и спросил у моего начальника П.М.Зубко, кто в этом деле конкретно виновен. Павел Михайлович назвал заместителя начальника ГУСЗ В.Г.Новикова. Быков подготовил приказ с выговором Новикову и пошел к начальнику ГУСЗ вице-адмиралу Леониду Ивановичу Караганову визировать этот приказ. Караганов сказал: « Новиков выговора от Главкома не переживет, запишите лучше меня». В дальнейшем эти нюансы внесли коррективы во взаимоотношения пар Караганов-Новиков и Новиков-Зубко. Караганов хотел избавиться от Новикова, а тот, став начальником нашего управления, очень быстро избавился от Зубко.

Обстановка на ремонтируемой лодке стала нервной до предела. Срок не перенесен, а еще масса работ по сварке 1-го контура, еще не приступали к перезарядке и не ставили лодку в док. Приказ Главкома привел в действие командование Северного флота и политорганы. Появилась масса проверяющих и критиков.

Мы с Ильюшей Бураком посоветовались и решили, что руководство этой первой в ВМФ перезарядкой проведу я, так как я уже одну перезарядку изучил фактически, а тратить время на детальное ознакомление с предметом в этой обстановке всеобщего ажиотажа было нельзя. Об этой работе я расскажу отдельно, а пока о ремонте лодки. Сделали ее все-таки на четыре месяца позже установленного срока. Вместо похвал заработали приказ о наказании. Ясности, что и как ремонтировать, не получили. Как говорится, первый блин комом.

Говорят, что в науке отрицательный результат эксперимента значит не меньше, чем положительный. На практик отрицательный результат имеет гораздо большее значение для воспитания работника, чем положительный. Положительный результат вызывает головокружение от успехов, зазнайство м стереотип в мышлении: поступив таким-то образом, я добился успеха, значит, и всегда буду так поступать. А многообразная жизнь не терпит стереотипа, она обязательно подстроит ловушку, и консерватор будет разводить руками и недоумевать: как же так, будто бы все делал правильно, а ничего не вышло. Отрицательный результат – это Божий дар, так как нет человека, который бы сознательно пошел на отрицательный результат в своей работе. Потерпев фиаско, человек приучается к стойкости в беде, учится не повторять ошибок, настраивается на аналитическую работу. Недаром говорят: «За одного битого двух небитых дают».

Вот такой урок получил и я.

Я понял, что знаю о ремонте атомных подводных лодок ничтожно мало, что смогу справиться с порученной мне работой, только если буду накапливать опыт и всесторонне его анализировать. Опят же я смогу получить, только проследив множество ремонтов от начала до конца. Результатом же этих многолетних трудов должна быть выработка навыков быстро и правильно определять объем ремонта, а заодно и его стоимость.

Эту программу я выполнял неукоснительно. На каждой лодке я присутствовал при согласовании объема работ между заказчиком и заводом, а затем один-два раза в течение ремонта проверял ход работ. При этом меня интересовали результаты дефектовки, возникшие при ремонте трудности, примененные новые приемы. Я обязательно обходил лодку с ее механиком и строителем, в каждом отсеке мне докладывали состояние работ, а я проверял содержание корабля и его готовность к борьбе с пожаром и затоплением. После этого собирались у командира лодки со всеми офицерами, я делился с ними впечатлениями о порядке на их корабле и заклинал уберечь лодку от пожара, так как во время ремонта на ней ведется одновременно до сотни огневых работ, а вокруг краска, резина, кабели… Лет через пять я знал всех строителей, механиков, командиров по имени и отчеству, и они знали меня. В период испытаний и сдачи после ремонта я никогда не приезжал, чтобы у завода не появился шанс получить какое-нибудь послабление по части качества работ.

Но это было потом, а сейчас я обдумывал, как организовывать ремонт, как строить техническую политику.

Казалось бы, в чем вопрос? Ведь я работал в ремонтном отделе и мог бы посоветоваться со старшими товарищами, с начальниками. Советовался. Но не подходили мне эти советы, не подходил существующий опыт. Раз дело новое, то и поступать надо по-новому. Надо выделить особенности ремонта атомных лодок и продумать те специфические меры и организационные формы, которые обеспечили бы удовлетворение этих особенностей.

Мы с Ильей отложили все текущие дела, закрылись в своей комнате и, нещадно куря, споря и вспоминая разные факты, сформулировали следующие особенности:

– цикличное использование атомных подводных лодок на боевой службе и необходимость в связи с этим производить их ремонт в строго определенное, довольно короткое время;

– наличие радиоактивности в энергетической установке и радиоактивных отходов;