Атомные в ремонте

– необходимость в процессе ремонта производить и перезарядку реакторов;

– насыщенность подводной лодки оружием и средствами вооружения и органическая взаимосвязь их ремонта с ремонтом остальной техники и корпуса корабля;

– размещение механизмов внутри прочного корпуса с большим затеснением;

– необходимость освоения принципиально новых технологий.

Насытив эти тезисы соображениями, доступными нам на том уровне знаний, я пошел их апробировать в Минсредмаш у матерых атомщиков. Там в тезисы вцепились, чуть не оторвали с руками, и издали их в бюллетене «Атомная энергия». Таким образом они приобрели официальный характер.

Я сейчас не могу точно вспомнить, как мы тогда представляли себе содержание указанных особенностей, поэтому раскрывать их буду с позиций теперешнего опыта, с учетом издержек памяти.

Об основных принципах циклического использования лодок я уже упоминал, уточню только. Что циклы были малые и большие. Малый цикл включал в себя один поход на боевую службу и межпоходовую подготовку, состоящую из межпоходового ремонта, докового ремонта или осмотра, пополнения запасов, отдыха или смены экипажа. Большой цикл состоял из нескольких малых и заканчивался моторесурса и постановкой в средний ремонт. Выдерживание этих циклов означало успешное противостояние американским ядерным силам, которые тоже использовались циклично. Каждый срав давал вероятному противнику преимущество. Поэтому соблюдение сроков межпоходовых доковых и средних ремонтов приобретало важнейшее государственное значение, и мы это в полной мере сознавали и ощущали груз ответственности.

Как добиться, чтобы средний ремонт продолжался не более года7 Какие найти организационные формы? Опыт ремонта кораблей с обычной энергетикой приглашал идти проторенным путем – создавать типовые ремонтные ведомости (ТРВ). Казалось бы, отличная мысль – механик лодки получает квалифицированное пособие, а завод может заранее готовить производство, заказывать материалы и запчасти, разрабатывать технологию и изготавливать оснастку. Организация вроде бы хорошая, а корабли с такими типовыми работами стояли в ремонте очень долго, вовремя не выходили с завода, хотя техника на этих кораблях была по сравнению с атомными лодками примитивная.

А дело было в том, что типовые ведомости отучили личный состав лодок анализировать состояние своей материальной части. Механик заказывал по ведомости в ремонт все от А до Я. Завод все это делал, рабочие были заняты знакомой работой, шел вал, выполнялся план, а когда начинались испытания, оказывалось, что не заказаны были работы по устранению явных неисправностей, и корабль с завода уйти не мог. Следовала выдача нового заказа и корректировка плана. Корабль оставался в ремонте, ждал получения поставок, рабочие трудились плохо, так как разучились делать нетиповые работы.

Мне приходилось проверять ремонт дизель-электрических подводных лодок, проводимый по ТРВ. Опросом офицеров и старшин я однажды установил, что на лодке18 фактических неисправностей и, как назло, ни одна из них работами по ТРВ не устранялась, зато выполнялось около тысячи позиций ненужных работ. Я поставил себя на место молодого механика и пришел к выводу, что поступил бы также, не смог бы устоять перед авторитетом типовой ведомости. К тому же не надо думать и не придется отвечать за «прохлоп».

Механиков множество, каждому всего не объяснишь, а психологический барьер настолько велик, что я понял – преодолеть его невозможно. Поэтому я с самого начала отказался от использования типовых ведомостей.

Между тем, созданные в Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСРЗ) ВМФ и Минсудпроме технологические бюро приступили по своим планам к разработке ТРВ. Я их предупредил, чтобы они немедленно прекратили эти работы, за которые ни копейки не заплачу. Меня стали уговаривать, таскать к начальству, доводов моих не понимали, обвиняли в консерватизме. Все же я отстоял свою точку зрения: не может быть типового состава работ, каждый корабль имеет свои особенности, надо думать о том, как лучше эти особенности выявить, а не лечить китайца от желтухи.

Нужные формы взаимоотношений с заводами нашлись не сразу. Помню, как я ставил лодку в ремонт в Северодвинске на судостроительный завод. Начальник отдела завода, опытнейший корабел Николай Константинович Шипунов, выслушав сообщение командира БЧ-5 об объеме работ, спросил меня, сколько я собираюсь заплатить за ремонт. Я ответил: «Пять миллионов». Шипунов сказал: «Договорились. Забирайте свои ведомости, я Вам за эти деньги сделаю все, что нужно». Заводские технологи за две недели отдефектовали всю лодку, и по этой дефектной ведомости завод отлично отремонтировал лодку за 11 месяцев, и еще вернул мне 400 тыс. рублей. Этот урок сослужил мне добрую службу. Позже мы пришли к такой схеме определения объема работ: личный состав лодки, исходя из технического состояния материальной части по записям в формулярах и журналах, составляет ремонтную ведомость, а завод во время расхолаживания реактора перед ремонтом присылает на лодку бригаду технологов, которые, пока еще все механизмы крутятся, дефектуют их и уточняют ведомость. Когда выехать бригаде невозможно, дефектовка производится на заводе в самом начале работы, совмещаясь по времени с дезактивацией лодки. Таким образом, время на определение объема работ не терялось, он выявлялся со всей возможной конкретностью и тщательностью.

Во время своих размышлений о том, как определять объем работ, я получил еще один хороший урок от Бориса Евстафьевича Бутомы, председателя Госкомитета по судостроению. Мы с работниками Госкомитета согласовывали, какие работы по совместным решениям ВМФ и промышленности надо выполнить на одной из лодок, которая становилась на ремонт. К этому времени было уже столько совместных решений, что накопилось 127 работ, обязательных для выполнения. Штук шесть работ мы решили не делать, так как глупость из них торчала, как рога у козы. Вдруг нас вызвали к Бутоме, и он лично стал разбирать каждую работу. Сначала в списке шли серьезные и понятные работы, и по ним замечаний не было, а потом Бутома начал все подряд вычеркивать, приговаривая: «В какой помойной яме эту станцию испытывали? Не допущу ее на корабли» или «Зачем на лампочку ставить еще сигнальную лампочку?» и т.п.

П.М.Зубко не выдержал напряжения и сказал: « Борис Евстафьевич, мы эти пункты уже обсосали с вашими работниками». Бутома ответил: «Не знаю, что вы там сосали. Приятного аппетита! Только я сам хочу в этом деле разобраться». В результате в списке осталось 17 действительно нужных работ. Остальные работы были плодами творчества отдельных конструкторов-специалистов, они не были объединены единым замыслом главного конструктора, и поэтому приводили к усложнению систем и снижению их надежности.

К концу этой работы к Бутоме пожаловал Главком. При виде меня он, вероятно, что-то вспомнил и сказал: «У вас тут все управление собралось?» Главком подписал несколько документов, а потом дал согласие оставить в списке 17 упомянутых работ, причем усилить их значение соответствующим решением ЦК КПСС, а остальные работы отмести, так как они «от лукавого».

До этого случая я, будучи военным до мозга костей, воспринимал документы типа совместных решений как неотвратимое обязательное задание. И мне показали предметно, что если критически, со знанием дела подходить к таким вопросам, можно извлечь большую пользу для корабля. Так я и стал поступать.

В то время за нашими делами внимательно следили в ЦК КПСС, и мы имели возможность решать вопросы на этом уровне. При подготовке одного из решений ЦК КПСС и СМ СССР я вставил туда пункт о том, что ремонт каждой из атомных лодок должен записываться отдельной строкой в государственный план. Начальство не хотело пропускать эту запись, так как перенос сроков ремонта становился бы невозможным. Но когда я напоминал о цикличном использовании, получал зеленый свет и переходил к следующей инстанции. Решение вышло, и заводам пришлось по-новому относиться к выполнению плана: за 20 лет только дважды он не был выполнен. В то же время включение в государственный план гарантировало своевременное получение всех поставок. Контраст между ремонтом моего хозяйства и всеми остальными кораблями усилился.