Страница 24 из 30
2. Письмо-жалоба сотрудников на организацию работ
3. Еженедельные совещания с исполнителями на местах «комната плача»
Получив описание проблем в свободном формате, мы составили «дерево проблем» по подходу «5 почему» и вышли на корневые причины. Всего оказалась 51 «корневая причина» в эффективности складского хозяйства, для каждой из которых было разработано 51 решение. Обратите внимание, что подход по работе с корневыми причинами гарантирует полноту перечня решений, так как вы разрабатываете решения не под 19 симптомов, а для решения 51 корневой проблемы.
Инициативы разрабатываются уже для корневых проблем. Всего мы выделили следующие группы решений (см. Рисунок 34):
1. Процессные улучшения
2. Оптимизация оргструктуры
3. Автоматизация операций
4. Ключевые показатели эффективности
5. Инвестиции в инфраструктуру
Рисунок 34 – Дерево решений повышения эффективности складского хозяйства
3.4.10. Диаграмма добавленной ценности (Value-Added Flow Chart)
Деятельность предприятия условно можно разделить на несколько видов [10, 47, 48]:
• создающие ценность – операции, добавляющие ценность продукту, свойства и качества, нужные потребителю;
• не создающие ценность – операции, не добавляющие ценности продукту, но необходимые для выполнения законодательных, технологических норм, требований безопасности;
• потери – операции, не добавляющие ценности продукту и не являющиеся необходимыми.
Диаграмма добавленной стоимости помогает определить какие шаги процесса добавляют ценности конечному продукту в глазах клиента и на чем необходимо сфокусировать внимание при работе над повышением эффективности процесса. В результате применения данного инструмента вы получаете картину по времени, затраченному на не добавляющие ценности операции (см. Рисунок 36)
Рисунок 36 – Иллюстративный пример использования карты Value-Added Flow Chart
Функции, не добавляющие ценности, необходимо сокращать. Пример проведения такого анализа на производственных подразделениях горно-обогатительного комбината представлен ниже (см. Рисунок 37).
Рисунок 37 – Распределение времени РСС основных производственных подразделений ГОКа
Реализация инициатив, направленных на сокращение операций, не добавляющих стоимости до 30%, позволит высвободить до 112 часов:
1. Централизация функции планирования ТМЦ позволит высвободить до 20% времени сотрудников (16 час.)
2. Внедрение электронного документооборота, подготовка шаблонов и предзаполненных форм позволит высвободить до 50% времени на оформление документации (36 час.)
3. Консолидация ответственности контролирующих функций по выполненным работам позволит высвободить до 20% времени на контрольные процедуры (32 час.)
4. Автоматизация и унификация составления отчетов средствами 1С и Excel позволит высвободить до 50% времени на работу с отчетностью (28 час.)
3.4.11. Диаграмма «Плавательные дорожки» (Swimlane Diagram)
Один из любимых консультантами способов описания сложных процессов, в которых задействовано множество участников, – swimlane diagram, или диаграмма «плавательные дорожки».
С помощью «плавательных дорожек» очень хорошо описываются офисные процессы.
Что такое «плавательные дорожки»? Это алгоритм выполнения процесса, поделенный на линии, полосы, «дорожки», в каждой из которых собираются действия, выполняемые одним из участников. Дорожки могут располагаться как вертикально, так и горизонтально (см. Рисунок 38)
Рисунок 38 – Пример диаграммы Swimlane
Предположим, в каком-то офисном процессе участвуют несколько человек: клиент, региональный менеджер, продуктовый менеджер, контролер, менеджер проекта. Каждому из них на диаграмме выделяется своя «дорожка». Элементы процесса располагаются на дорожках в соответствии с тем, кто что выполняет.
Диаграмма позволяет не только видеть последовательность действий, но и моменты, когда ответственность за процесс переходит от одного участника к другому. Чаще всего в неотлаженных процессах именно в этих точках и возникает вид потерь под названием «ожидание»: например, документы или информация накапливаются перед тем, как их передадут в другой отдел или другому сотруднику, либо уже переданная информация ждет появления этого сотрудника для того, чтобы он поставил свою визу. В других случаях кроме ожидания возникают потери в виде лишних перемещений информации и ее переделок, когда какой-то части из всего набора данных не хватает.
Чтобы оптимизировать процесс с помощью диаграммы «плавательные дорожки», нужно свести к минимуму количество передач процесса между участниками. В идеале каждый должен участвовать в процессе один раз на всем его протяжении, как в эстафете: пробежал свой этап, передал заказ – эстафетную палочку – следующему по процедуре участнику, и все, больше не возвращайся к этому заказу. Для каждого момента передачи эстафетной палочки должен быть составлен полный набор информации, которая должна передаваться. Если чего-либо не хватает, это будет означать, что процесс остановится и все участники будут ждать, пока не появится необходимая информация.
Можно дополнить «плавательные дорожки» шкалой времени, которая отражает длительность отдельных операций, тогда получится комбинированная функционально-временная диаграмма процесса.
3.4.12. Диаграмма Спагетти
Диаграмма спагетти – это инструмент визуального контроля движения материального или информационного потока. Применение инструмента позволяет наглядно зафиксировать весь маршрут, который проходит оператор во время исполнения процесса (например, сотрудник в офисе, клиент банка, мастер по ремонтным работам в цеху). Нанесение на карту линий, отображающих движение оператора, визуально получается «лапша», отсюда и возникло название (см. Рисунок 39).
Рисунок 39 – Иллюстративный пример использования диаграммы «Спагетти»
Для повышения операционной эффективности в ремонтном цехе мы с командой разбились на рабочие группы, в каждой из которых присутствовал один тренер (обученный LSS-специалист) и до 7 человек из различных отделов. В рамках обучения мы взяли для исследования процесс «диагностика подвески карьерного самосвала – БелАЗ». В рамках полносменного наблюдения была построена диаграмма спагетти. Полученные данные мы оформили в результат диагностики, указав общее расстояние и время, затраченное мастером ремонтного цеха (время на переход в склад и поиск там необходимых запчастей) (см Рисунок 40).
Рисунок 40 – Диаграмма спагетти – перемещение слесаря
Определили структуру потерь времени мастера цеха (см Рисунок 41).
Рисунок 41 – Основные потери времени
Описание причин потери времени:
1. Лишние перемещения вызваны отсутствием оптимальной последовательности выполняемых операций.
2. Потери времени на поиск инструмента вызваны неоптимальной схемой расположения инструмента и отсутствием перечня необходимого инструмента для выполнения каждой отдельной операции.