Страница 23 из 30
Рисунок 31 – Пример отрисовки процесса VSM
• Шаг 2. Отрисовка текущего процесса с помощью инструментов диагностики LSS участниками семинара, на котором определяются основные «узкие места» в процессе. Участникам семинара предлагается описать «болевые точки» в процессе со стороны (точки зрения) каждого участника рассматриваемого процесса. Каждый участник в течение выделенного времени (15 минут) записывает на стикере проблему. По прошествии времени предлагается наклеить «проблемы» на схему процесса. Модератор фиксирует описанные проблемы в процессе.
• Шаг 3. Разработка проекта решений для озвученных участниками проблем происходит в формате мозгового штурма. Если не получается найти решение сразу либо его разработка требует дополнительного времени, решение выносится за рамки совещания. Например, как в отрисовке целевого бизнес-процесса или проработке возможности технической модернизации оборудования, или разработке ФТТ на автоматизацию ИТ-решения.
• Шаг 4. Оценка инициатив (разработанных решений) с использованием матрицы приоритизации (см. описание в параграфе 3.4.23 СИСТЕМА ПО СБОРУ ИДЕЙ). При этом каждая инициатива должна быть соразмерна решаемой проблеме. Подготовка паспортов решений для старта проектов.
• Шаг 5. Утверждение дорожной карты реализации инициатив.
3.4.6. Контрольные карты (Contral Charts)
Контрольные карты, или карта Шухарта, – это визуальный инструмент отслеживания изменений параметров процесса или системы (реже – показателей продукта) во времени.
В зависимости от типа наблюдаемых данных, различают контрольные карты по качественному и количественному признакам. Контрольные карты по качественному признаку используются исключительно для атрибутивных наблюдений (таких как: наличие, наименование и/или тип ошибки/дефекта) и когда нет возможности встроить Poka Yoke или провести валидацию в ходе запуска процесса.
Статистический контроль процесса в целом и контрольные карты в частности нужны для контроля стабильности процесса. Это подразумевает:
• отслеживание поведения процесса – изменений его показателей во времени;
• определение стабильности процесса – идентификацию общих и специальных причин вариации;
• своевременное выявление выхода процесса из-под контроля – фиксацию признаков выхода процесса из устойчивого состояния;
• своевременную корректировку процесса.
3.4.7. Балансировка мощностей
«Балансировка мощностей» – выравнивание времени выполнения этапов процесса (см. Рисунок 32).
Рисунок 32 – Иллюстрация применения балансировки мощностей
Когда выполняется балансировка, необходимо учитывать вариативность спроса, так как балансировка процесса точно в соответствии с частотой спроса приводит к:
• возникновению узких мест из-за вариативности во времени исполнения;
• возникновению узких мест из-за вариативности в частоте спроса.
Поэтому необходимо предусматривать 10–15% задел времени на отклонение от стандарта.
Балансировка мощностей позволяет определить узкое место в производственной системе. Рассмотрим пример применения инструмента на проекте в горнодобывающей компании (см. Рисунок 33). Мы видим, что уровень производства ограничивается производительностью на этапе «Грохочение» – 738 тонн руды в месяц. То есть, компания не может обогатить руды больше, чем это позволяет производственный передел с наименьшей производительностью.
Анализ узкого места, позволяет определить возможные источники потерь. В нашем случае, на переделе «Грохочение» установлено, что 369 тн/мес. потерь устранимы. Например, такими потерями могут быть:
• Несбалансированность обогатительных мощностей и карьера;
• Простои оборудования по причине ошибок в организации планирования и ремонтов.
Понимание источников потерь, в свою очередь, позволяет точечно определить инициативы повышения эффективности.
Рисунок 33 – Иллюстрация сбалансированного процесса, тн/месяц
3.4.8. Время такта процесса
Если вы хотите синхронизировать темп производства с темпом продаж и контролировать соответствие факта плану, то необходимо рассчитать показатель времени такта процесса. Использование данного показателя позволяет контролировать соответствие производства спросу и избежать перепроизводства вашего продукта. «Время такта» рассчитывается как отношение доступного времени для производства продукции в день к общему количеству спроса (потребности в продукте). Например, месячная потребность в продукте (например, спроса на рынке или производственного цеха) составляет 300 единиц, тогда в день необходимо производить 30 единиц (такт производства). В случае, если производить больше, тогда возникают дополнительные затраты на замороженный капитал, а если производить меньше – дефицит.
Такт позволяет отслеживать соответствие объемов выпускаемого продукта спросу на продукт. Фактически позволяет мониторить три ключевые метрики:
1. Плановый объем работы по производству для каждого передела в сутки.
2. Необходимую для выполнения плана скорость производства на каждом переделе.
3. Фактическое соответствие плановым объемам на переделах для оперативного принятия решений.
Время такта рассчитывается как отношение доступного производства за день к спросу за день. Например, в день нужно произвести 30 единиц, а производственных мощностей достаточно для производства 10 единиц, тогда время такта равно 3 дня.
Продолжая пример выше, – для производства 30 единиц в день требуется задействовать 3 цеха, каждый из которых должен обрабатывать сырье в объеме 9 котлов, 1500 слябов и 30 обработок. Таким образом, вы знаете требуемую производительность каждого цеха и можете планировать производственный процесс, а в случае возникновения отклонений – своевременно принимать корректирующие мероприятия.
3.4.9. «5 почему»
Инструментом, позволяющим определить корневые причины возникающих проблем и способствующим нахождению оптимального способа их решения, является метод «5 почему». Техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Основной задачей техники является поиск первопричины возникновения дефекта или проблемы с помощью повторения одного вопроса – «Почему?». Каждый последующий вопрос задается к ответам на предыдущий вопрос. Количество «5» подобрано эмпирическим путем и считается достаточным для нахождения решения типичных проблем.
Данный метод не предлагает жестких правил и ограничений вроде того, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин [23].
Пример использования «5 почему»:
Двигатель не заводится (проблема).
• Почему? – Сел аккумулятор
• Почему? – Не работает генератор
• Почему? – Проблемы с ремнем генератора
• Почему? – Ремень был в порядке до этого момента, но ни разу не менялся
• Почему? – Автомобиль не проходил должного технического осмотра по рекомендуемому графику
Вопросы для этого примера можно продолжать задавать и дальше, но пять вопросов, как правило, позволяют найти первопричину.
Рассмотрим пример повышения эффективности складского хозяйства, который мы применили в крупной горнодобывающей компании. Мы определили, что сотрудники жалуются на наличие 19 проблем, после проведения анализа по трем источникам:
1. Интервью исполнителей на местах