Страница 22 из 30
3.4.2. Карта SIPOC
Карта SIPOC – является эффективным инструментом, позволяющим эффективно определять ключевых поставщиков и клиентов, а также входы и выходы процесса. Есть множество инструментов отрисовки бизнес-процессов, однако я использовал карту SIPOC для того, чтобы быстро разобраться в процессах из новых областей (например, технологические процессы обогащения руды, изготовления слябов или фабрика продуктов питания) (см. Рисунок 26):
Рисунок 26 – Иллюстративный пример использования карты SIPOC
Как можно использовать карту
1. Позволяет прозрачно определить влияние поставщиков на качество входных параметров в процесс.
2. Позволяет прозрачно определить клиентов (как внутренних, так и внешних), а также выявить результаты, которые получают клиенты процесса.
3. Позволяет выявить нежелательные потери по выходу для клиента.
3.4.3. Диаграмма сходства (Affinity Diagram)
Диаграмма сходства – это инструмент, который позволяет группировать большие объемы языковых данных (идеи, мнения, проблемы) по областям. Инструмент как правило используется для классификации большого объема информации, полученного в ходе интервью, сбора данных об обращениях пользователей в ИТ-поддержку (как ИТ-обращения, так и в централизованные центры: НСИ, методология закупочной деятельности).
Давайте рассмотрим простой пример применения диаграммы сходства для группировки проблем, связанных с внедрением LSS в организациях (см. Рисунок 27).
Рисунок 27 – Пример использования диаграммы Affinity
3.4.4. Диаграмма Парето
Диаграмма Парето – это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки. А высота интервалов (высота столбиков) – частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время.
Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В менеджменте качества применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и брака возникает из-за ограниченного числа причин; если коротко, то правило Парето формулируется как 80 на 20. Например, если применить это правило по отношению к дефектам, то окажется, что 80% дефектов возникает из-за 20% причин.
Диаграмма Парето используется для выявления наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритеты для решения необходимых проблем.
Диаграмма Парето строится в следующем порядке:
1. Определяется проблема, которую необходимо решить (например, дефектные изделия, стоимость потерь от брака и т. п.).
2. Выбирается тип данных (фактор) для анализа, который наиболее полно сможет охарактеризовать проблему (например, дефекты, их локализация, объем потерь, затраты), он затем разбивается на подтипы.
3. Определяются KPI (например, количество дефектов, частота, процент затрат).
4. Статистические данные собираются, систематизируются и сортируются в порядке убывания.
5. При необходимости назначаются веса для каждого типа данных.
6. Строится столбчатая диаграмма, на которой отмечаются подтипы данных и их величина. В прямоугольной системе координат по горизонтали откладываются равные отрезки, соответствующие подтипам данных, а по вертикали отмечается величина этих данных в порядке убывания.
7. Вычисляется и отображается на диаграмме линия суммарных значений (например, накопленных процентов) (см. Рисунок 28).
Рисунок 28 – Накопительный итог (правило Парето)
8. Выполняется анализ полученных результатов для разработки необходимых действий по решению проблемы.
Диаграмма Парето широко применяется консультантами для приоритизации работ. Например, последний раз я применял этот инструмент для разработки мероприятий по сокращению прироста невостребованных запасов МТР (см. Рисунок 29)
Рисунок 29 – Причины возникновения неликвидного запаса, млн руб.
Понимая структуру причин образования неликвидных запасов, можно планировать трудозатраты на инициативы соразмерно их потенциальным эффектам. В данном случае, мы видим, что в первую очередь необходимо максимально:
1. Стандартизировать планирование потребности, исключив экспертный метод. Потенциальный эффект – 70,5 млн руб. (47% от 151 млн руб.)
2. Запустить процесс продажи или утилизации неликвидов – 32,5 млн руб. (21% от 151 млн руб.).
3. Анализ целесообразности закупки больших партий (сверх заказанного) – закупщик для получения скидки от объема заказывал поставщику больше, чем нужно компании, а потом отчитывается за экономию от закупленных без потребности МТР. Если ограничить возможность закупщику закупать сверх необходимого объема и сравнивать выгоды для компании от затрат на образование неликвидов, то потенциальный эффект составит 27,35 млн руб. (18% от 151 млн руб.)
Итого проблема больше частью будет решена (на 86%). Во вторую очередь мы уже занимаемся анализом работы заказчиков:
4. Заказчик не доверяет снабжению и указывает материалы, которые ему понадобятся через год как потребность, которую необходимо обеспечить через 6 месяцев. Выявить такие случаи на большом объеме данных крайне сложно: количество заказчиков достигает нескольких сотен, а количество материалов для обеспечения – нескольких десятков тысяч. Если мы эту инициативу выполним, то потенциальный эффект от ее реализации достигает 20,65 млн руб. (14% от 151 млн руб.)
3.4.5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map)
Карта потока создания ценности (VSM) описывает последовательность и способы передачи информации и материалов, отражает количество дефектов, переработок, позволяет рассчитать полезное время процесса.
Информация, отображаемая на карте (см. Рисунок 30):
• основные этапы процесса;
• движение материального потока;
• движение информационного потока;
• характеристики этапов процесса – количество задействованных операторов на процессе, время исполнения, запасы, производительность этапа;
• места появления дефектов в процессе;
• ценность этапов – для клиента (выдача наличных, получение справки), для бизнеса (организация закупок, продажи, финансовый учет) или не добавляющие ценности (контрольные процедуры, все циклы повторной работы, списания материалов);
• длительность этапов и ожидания.
Рисунок 30 – Пример использования карты VSM
Проекты повышения операционной эффективности выполняются с определенным подходом, строго в соответствии с разработанной методологией:
• Шаг 1. По заданным направлениям (например – управление производством, управление персоналом, управление закупочной деятельностью, управление логистикой и др.) проводится анализ с применением инструментария LSS. Например, для исследования процесса производства для крупной нефтехимической компании мы собирали в одну аудиторию всех участников бизнес-процесса производства. Важно, чтобы представитель каждой функции, которая прями или косвенно участвуют в процессе, присутствовал на семинаре, при этом число участников было управляемым и не превышало ~6–8 человек (см. Рисунок 31).