С чистого листа

То есть продавец считает, что функция «А» важна, а «Б» – это как бы само собой разумеется. Но клиенту это самое «Б» неочевидно. У него другой шаблон.

Был случай, когда при продаже профессионального водонагревательного оборудования продавцы делали акцент на мощности котла и его КПД, а клиент случайно обратил внимание, что площадь установки в два раза меньше, чем у аналогов, что является несомненным и, возможно, основным преимуществом для него. Продавцы такому наблюдению очень удивились: «Так это же всем известно! У нас же технология нагрева такая: проточная, а не накопительная!»

«Это же всем известно!» – такое удобное оправдание для снятия с себя ответственности и нежелания думать

Если вы тоже теряетесь в догадках, почему площадь – важный критерий, то поясню: традиционная технология предполагает строительство большого отдельного здания котельной, в которой стоят вместительные резервуары с горячей жидкостью-теплоносителем, собственно и выполняющей функцию отопления, а в данном примере речь идёт о модульных установках, которые занимают сравнительно немного места, а в отдельных случаях и вовсе могут быть размещены на крышах производственных зданий. При этом нагрев происходит «на лету»: проточная вода проходит через систему модулей и подогревается за счёт горения газа. Такие системы, например, незаменимы при подогреве трубопроводов, где невозможно ставить большую котельную каждые несколько километров, а отвод газа для обогрева организовать сравнительно легко.

Разные технологии имеют разные КПД, стоимость обслуживания, требования к подключаемой мощности и множество других параметров, и заранее знать, какой нюанс поможет закрыть сделку, невозможно.

Как правило, при открытии нового бизнеса предприниматели стараются собрать команду из успешных, проверенных в деле людей. Однако надо быть готовым к тому, что если ваши сотрудники уже работали по каким-либо алгоритмам, то им будет тяжело свернуть с накатанной колеи. Когда вы поставите им задачи «нужно запустить новый продукт на рынок и создать систему продаж», они с большой степенью вероятности будут воспроизводить ту систему, в которой работали ранее, даже если на самом деле требуется принципиально другой подход.

Важно понимать, что после некоторого количества повторов люди перестают воспринимать реальность с чистого листа и начинают жить в соответствии с прошлым опытом. Это так называемая «иллюзия правильного ответа». Всех в школе учили, что существует таблица умножения, и что дважды два – четыре, и что такое-то событие состоялось в таком-то году. Это правильные ответы, мы их запомнили и приняли, от этого зависели наши отметки. Отметка в школе (так называемая успеваемость) – это степень согласия и соответствия заданному эталону. Правда, нам не говорили, кем задан этот эталон, в чьих интересах, какие у него возможности и риски.

Давайте представим, что кому-то нужно продать обществу такой продукт, как «правильные ответы». Эта гипотеза рождает весьма интересные вопросы, не так ли?

Бытует мнение, что бывшие троечники становятся предпринимателями чаще и достигают лучших результатов, чем отличники. Не потому ли, что троечники не зациклены на знании всех правильных ответов?

Так вот, люди настолько привыкают к тому, что на всё есть правильный ответ, что как только получают какой-то удачный и приемлемый результат, то принимают его как «правильный в школьном смысле», то есть сами себе формируют вознаграждение (гормональную цепочку нейромедиаторов в головном мозге) и перестают искать другие пути решения, начиная ожидать воспроизводства (повторения) своего прошлого результата. На практике это выливается в споры о той же триаде и в том, что люди «тупят», «тормозят», не могут придумать новых идей. А некоторые и вовсе с апломбом доказывают, что может быть только так, и никак иначе.

В моей практике был пример, когда была разработана стратегия действий компании на рынке индустриального строительства, направленная на новый подход в работе для отрасли – через цифровую трансформацию бизнеса. Предполагалось, что новая компания станет платформой обработки заказов и консолидирует разрозненных игроков, а прибыль будет получать за счёт аккумулирования заказов. Однако менее чем через год после запуска бизнеса компания стала применять традиционные для отрасли алгоритмы работы. Всё дело в том, что нанятые руководители не были готовы к новым стратегиям и максимально быстро старались воплотить известный им опыт в жизнь. В итоге новая стратегия не была реализована и компания не получила преимуществ перед конкурентами. Когда я разбирал эту ошибку, я посчитал, что корень всех проблем – кадровые решения. Наём персонала был ориентирован на тех, кто имеет солидный опыт работы, и не было нанято ни одного человека, который бы мог, даже теоретически, реализовать новый подход. Второй же фактор – это изменившийся вектор целей владельца, который сделал акцент на бизнес-результатах прямо сейчас («У нас есть клиенты, для которых мы должны сделать результат, цифровизация подождёт») и быстро переключил IT-отдел с ведущей роли по трансформации бизнеса на обслуживание потребностей по автоматизации существующих процессов, и это привело к тому, что вместо целостной цифровизации компания выбрала путь «лоскутной автоматизации», не предоставив рынку в ожидаемые сроки цифровой продукт.

Однако стоит добавить, что руководители компании всё же осознали свои ошибки, внесли изменения в стратегию, поменяли нескольких руководителей, и уже через четыре месяца жёсткого следования изначальному плану удалось продвинуться и в какой-то степени наверстать упущенные возможности.

Впрочем, сопротивление персонала – это не повод для расстройства: убеждайте свою команду, спорьте, не случайно же говорят, что в спорах рождается истина. Да, с проторённой дорожки трудно сойти, но вполне возможно. Было бы терпение! Ну и удача, конечно.

Тем же, кто не верит в удачу, стоит получше узнать об эффективном мышлении и, возможно, внедрить принципы Lean Start-up[14], часть из которых я изложил ниже.

• Быть готовым идти на риск и быстро отказываться от ошибочных решений, управлять результатами с позиции предпринимателя и новатора, а не менеджера, который управляет равномерным использованием ресурсов. Даже если вы не развиваете стартап, всегда надо иметь небольшой бюджет на НИОКР[15], на эксперименты. Надо понимать, что эти деньги могут быть потеряны безвозвратно, но благодаря им, возможно, система управления бизнесом будет лучше справляться со своими задачами в долгосрочной перспективе, так как мир сейчас характеризуется высокой неопределённостью, и «внутренний стартап» – это способ развить мышление, которое позволяет с этой неопределённостью справляться.

• Использовать гибкие методики разработки продукта, стараясь находить минимальные жизнеспособные продукты (MVP[16]), которые тестируются на реальных клиентах, причём сначала тестируются идеи продуктов, а уже потом – первые итерации готовности продуктов. Поиск MVP не так прост, как может показаться на первый взгляд, и если вы уже читаете мою книгу повторно, то можете заметить, что MVP – это не тот продукт, который надо сделать в понимании владельцев бизнеса, а тот продукт, за который будут: а) платить, б) который будет не сложен в продажах, в развитии и масштабировании. Самая частая ошибка с MVP состоит в том, что MVP называют вообще любой первый (или начальный) прототип какого-то продукта. Это неверно, хотя такой первый прототип может быть и вполне удачным продуктом. Верное понимание состоит в том, чтобы описать и создать несколько «продуктов», независимо найти на них клиентов, сделать офферы[17] по этим продуктам и сравнить, какой подход к продукту окажется более минимально жизнеспособен. Чтобы было совсем понятно, MVP вы можете сделать по принципу «Волшебника из страны Оз»[18], где у вас нет как такового продукта, а вы всё делаете «вручную», ведь клиент не знает, что задачи, обычно решаемые при помощи настроенных бизнес-процессов или программного обеспечения, на самом деле решает «специально обученный человек». Тем самым вы как бы изображаете, что ваш продукт полностью рабочий. И всё лишь для одной цели: спросить у клиента, доволен ли он результатом и сколько он был бы готов заплатить за такой продукт.

14

Lean Start-up (в переводе с англ. «бережливый стартап») – концепция предпринимательства, сформулированная Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Start-up для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», в основе которой лежит подход быстрого тестирования и экспериментов с получением обратной связи от клиентов при запуске продуктов на рынок. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Бережливый_стартап.

15

НИОКР (дословно «научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы») – совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/НИОКР.

16

MVP (от англ. minimum viable product – «минимально жизнеспособный продукт») – продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями. Основная задача MVP – получение обратной связи для формирования гипотез дальнейшего развития продукта. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Минимально_жизнеспособный_продукт.

17

Оффер (от англ. Offer) – коммерческое предложение, оферта.

18

Подробнее о методе см. в книге С. Альвареса «Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development». М.: Альпина Паблишер, 2016.