С чистого листа

И это гораздо более ценно. Потому что ответ конечен и закрыт, а вопрос – открыт и бесконечен. Старый ответ может перестать быть нужным уже завтра, а качественный вопрос всегда толкает к развитию.

Хотя ответы тоже важны – ведь именно они дают «кров и пищу» здесь и сейчас.

Пожалуй, эта книга может доставить определённый дискомфорт тем, кто привык поглощать обычную бизнес-литературу, в которой списком перечислены различные рецепты из разряда «бери и делай», не требующие глубокого погружения в причинно-следственные связи и условия. Эта книга едва ли подходит для поверхностного чтения в дороге или коротания вечера в выходные. Это сложный и в каком-то смысле академичный труд, настроенный на передачу определённого образа мышления и философии, содержащий несколько слоёв и в конечном счёте способный изменить собственное восприятие бизнеса и экономических отношений в обществе.

Обычно книги для руководителей и собственников бизнеса пишутся иначе: авторам надо показать, что они знают на одну (две, сто) методик «бизнес-развития» больше, чем другие, и поэтому их мнению можно доверять. Я при написании этой книги не ставил своей целью самопродвижение и крайне редко на страницах книги «продавливаю» собственное мнение. Мне, как оказалось, гораздо важнее поменять мышление читателя с «делай раз – получишь два» на вопросы о том, где и когда будет «раз», а где и когда – будет «два», и что делать, если это не сработало, и как вообще создавать собственные «раз» и «два». В какой-то степени я работал над книгой для себя, задавая самому себе эти же вопросы, чтобы лучше понять тему. И тут будет уместно привести анекдот:

Один преподаватель жалуется другому: «Студенты нынче ни на что не годны! Не понимают ничего! Я один раз объяснил, два раза объяснил, три… четыре… Я уже сам понял, а они всё равно ничего не понимают!»

Несмотря на то что рассматриваемые методы и принципы можно с уверенностью применять практически в любом виде бизнеса, на рынке любой страны и на разных стадиях жизненного цикла продукта, мой опыт в первую очередь опирается на реалии российского бизнеса. За восемнадцать с лишним лет моей работы эти методы и принципы прошли «проверку боем» на предприятиях без малого сорока различных отраслей и показали как хорошие, так и не очень хорошие результаты. Я надеюсь, что за счёт такого разнопланового опыта мне удалось избежать «ошибки выжившего», когда случайные первые успехи трактуются как вселенская закономерность. Конечно, кроме взлётов, случались и громкие падения. И если уж говорить начистоту, именно они обогатили меня наиболее ценным опытом.

Важно понимать, что для большинства видов отечественного бизнеса, особенно среднего и малого, рост продаж вплоть до 50 % возможен с помощью первоочередных мер, не всегда простых и приятных для руководителей и персонала, но очевидных для экспертов по развитию бизнеса, которые «вслепую» могут «перебрать карбюратор» бизнес-системы и собрать что-то более работоспособное из тех же деталей, ведь они делали это уже много раз на нескольких десятках проектов[4].

Такая ситуация сложилась отчасти потому, что в России до сих пор нет внятной системы предпринимательского образования. Более того, ни у кого нет заинтересованности её создавать. На высоких уровнях бизнеса бытует мнение, что делиться такими знаниями опасно. Если люди будут знать, как всё устроено, конкуренция вырастет, покупательское поведение станет более осознанным, а значит, придёт конец их монополии. На осознание этого факта лично мне потребовалось восемь лет моего профессионального пути.

Читателям, которые относятся к представителям малого и среднего бизнеса, я сразу дам простой совет: залог успешного развития бизнеса – это личностный и профессиональный рост его владельца. Если у вас меньше 100 сотрудников (или около того) – всё по-прежнему зависит от вас лично.

Чаще всего у предпринимателя почти нет времени на саморазвитие и повышение собственной квалификации, и это одна из главных причин, почему бизнес так и остаётся малым: владелец «выдыхается», совершает ошибки и терпит крах.

Да и у сотрудников небольших предприятий особенной потребности в профессиональном развитии нет, обычно дальнейший карьерный рост предполагается ими за пределами текущей организации – «устроиться бы получше» в более надёжную компанию. Конечно, бывают и исключения, есть даже бирюзовые организации[5], но они лишь подтверждают правило.

Вот почему, когда предприниматели сваливаются в рутину, на эксперименты и познание мира сил остаётся мало. Именно в такой ситуации люди начинают искать простые решения – и, как им кажется, находят их в различных бизнес-рецептах. «Сейчас бы ещё пару фишек узнать, продавцов нормальных найти – и дело пойдёт в гору». Весьма типичные рассуждения в голове управленца. Тогда должен снова подчеркнуть, что моя книга содержит мало таких решений, она может лишь показать, насколько глубже бытового понимания бизнеса его настоящая «кроличья нора». На одних только «фишечках» устойчивый бизнес не построить. Мне хочется верить, что для предпринимателей моя книга станет спутником на всю жизнь, потому что рецепты приходят и уходят, а принципы остаются навсегда.

С крупными предпринимателями дела обстоят несколько иначе: чаще всего они связаны по рукам и ногам решениями и обязательствами, и либо уже поняли, либо близки к пониманию того, что качественная информация, эксперименты и, в конечном счёте, развитый интеллект главного владельца – Автора и Архитектора бизнеса – обеспечивают существование бизнес-империи.

То же самое относится и к персоналу (не только к руководящему составу) – лучшие люди обеспечивают лучшие решения. Возможно, такие предприниматели не найдут в моей книге каких-то новых суперидей, зато она сможет помочь донести нужную информацию до средних звеньев управления, и особенно до отделов маркетинга и продаж. Ведь когда рынок уже поделён между «бизнес-акулами», в условиях агрессивной конкуренции порой и 3 % роста – это уже знаковый результат.

А мы знаем, что маршал не может выиграть большую войну в одиночку, без своих офицеров, солдат и надёжного тыла.

Вдохновит ли моя книга кого-то заниматься предпринимательством? Вряд ли. Она скорее предназначена для тех, кто уже «обжёгся» и думает начать заново. Даёт ли моя книга гарантию успеха, обещает ли, что, прочитав её, вы станете миллионером, повторите судьбу гениев бизнеса или, по крайней мере, купите себе авто последней модели? Конечно же, нет. Ни одна книга, в том числе и моя, не сделает вас богатым и счастливым. Я могу лишь надеяться, что читатель не окажется в плену самого страшного вида иллюзий – самообмана – и не обольстится ложным впечатлением всезнания.

Многие из моих знакомых считают такую позицию излишне осторожной: «О чём ты говоришь, это же новые рынки, новые продукты, там всё просто – взяли, вложили, купили, продали, и так по кругу!» И тем не менее я стараюсь оставаться реалистом. Я вижу, что быть предпринимателем – это тяжкий ежедневный стресс, это каторжная работа, где бездействие или одно несвоевременное действие могут обойтись слишком дорого и лишить всего. И никогда нельзя знать заранее, когда и почему это произойдёт.

Бизнесом нельзя заниматься «дистанционно» – не в смысле географии, а в том плане, что нельзя получать и при этом не вовлекаться.

Люди читают книги, смотрят фильмы, листают ленты социальных сетей и видят лишь внешний лоск «большого бизнеса»: дорогие автомобили, роскошные яхты, личные самолёты. Однако всё это – не более чем ширма, скрывающая то, как на самом деле выглядит жизнь реального предпринимателя. Хотя ряд инфобизнесменов строит свой имидж именно на том, что создаёт эту иллюзию сверхбогатства, заставляя поверить, что уж они-то смогут научить успеху настоящих предпринимателей. Они даже проводят семинары «для своих», где рассказывают, например, что можно зайти в дорогой номер в отеле на две минуты «просто посмотреть», отснять там двести кадров и, не заплатив ничего, получить фотоматериал о красивой жизни для социальных сетей на год вперёд, и другие подобные уловки. И эти люди предлагают помочь предпринимателям за весьма немалые суммы.

4

Вообще я считаю, что стать экспертом по наладке бизнеса можно, имея более двадцати проданных и реализованных проектов длительностью не менее трёх-четырёх месяцев в как можно большем количестве отраслей. Остаются открытыми вопросы, где взять такой опыт и кто оплатит ошибки. – Прим. авт.

5

Бирюзовой организацией, по классификации Ф. Лалу, называется такая компания, организационная культура которой построена на принципах горизонтального самоуправления, где сотрудники определяют цели и самоорганизуются в команды для их достижения. Культура поддерживает органичность, целостность, развитие креативного потенциала каждого сотрудника для достижения общей глобальной цели, которая, как правило, не связана с коммерческим успехом организации. Подробнее см.: Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: МИФ. 2014.